【文章內(nèi)容簡介】 匯集團項目論證管理流程診斷 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標桿企業(yè)實踐 1 項目論證 ? 項目聽證流程較粗放：沒有項目聽證流程。各相關部門和個人參與項目論證時，缺乏聽證評分細則和詳細的聽證標準，憑個人經(jīng)驗；沒有規(guī)范的項目可行性研究和項目價值評價模型，論證時，成本及經(jīng)濟測算參與不足，領導關門決策。導致決策風險加大，尤其是今后異地發(fā)展，風險更大。 ? 有規(guī)范并可操作的城市、項目投資價值評價模型 ? 制定有規(guī)范、詳細的項目聽證各方的評分細則和標準 ? 有規(guī)范的項目可行性研究流程及報告模版 ? 財務、成本、設計等部門也深度參與 2 調(diào)研 沒有公司級的土地和產(chǎn)品市場的調(diào)研流程，導致項目可行性研究不準確，提高決策風險； ? 對異地土地和產(chǎn)品市場關注不足 ? 對全國性的戰(zhàn)略性布局沒有清晰定位與分析，加大了今后異地擴張的盲目性 ? 規(guī)范的土地及產(chǎn)品市場調(diào)研流程及標準 ? 加強針對項目調(diào)研的同時，強化日常的市場調(diào)研工作，積累基礎數(shù)據(jù) 3 人員配置 ? 投資分析人才不足，未來可能成為控制風險和異地擴張的瓶頸 ? 配置有強大的土地拓展、投資分析、市場研究人才隊伍 29 一個健全的項目策劃應當關注五方面問題 項目策劃 ?對整個房地產(chǎn)項目的目標客戶，建筑設計思路，銷售價格，經(jīng)濟效益分析以及未來的營銷思路及競爭方案進行全方位的策劃研究。 主要內(nèi)容 解決的問題 作用和意義 估算精度 費用比率 ?初步可行性研究階段投資估算精度可達 177。 20%；詳細可行論證投資估算的精度在 177。 10% ?解決的是“怎樣做”的問題 ?約占投資的 %～ % ?對整個項目起決定性作用，對利潤貢獻最大 項目策劃方法論介紹 30 融匯集團項目策劃現(xiàn)狀診斷 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標桿企業(yè)實踐 1 項目策劃 ? 項目策劃流程粗放 ：基本由姚總帶領營銷部完成，領導決策，成本、工程 、 設計、財務等部門參與不足。由于現(xiàn)階段決策領導經(jīng)驗豐富尚可滿足近兩年的發(fā)展 ,但長期來看不能轉(zhuǎn)化為公司能力 ,將為異地擴張帶來風險 尚未建立公司級的項目策劃報告模版 ? 公司進行 深度的客戶細分研究、識別每一類客戶及客戶價值定位 ； ? 市場策劃部門牽頭，其他部門深度參與，領導集體決策 ? 規(guī)范的項目策劃報告模版。 2 策劃評審 ? 評審規(guī)范粗放：沒有有策劃方案評審流程，也沒有評審細則和標準，主要依賴于參與者的經(jīng)驗和領導的智慧。在異地擴張、項目逐漸增多的情況下，會有極大的風險 ? 在前期策劃階段，包括設計、銷售、客服物業(yè)部門專業(yè)人員都要參加 ,從定位階段保證客戶的需求和意見得到關注。 ? 成本管理在前期全程參與，逐步深化對目標成本的管理。 3 定位決策 ? 專業(yè)決策機制欠缺：決策職能模糊，決策過程沒有規(guī)范要求，會影響決策的效率和質(zhì)量，對項目定位決策責任比較模糊 ? 建立清晰的專業(yè)決策機制，行政決策一般建立在專業(yè)決策的基礎上。 31 土建擴初建筑、規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)、設備初步方案施工圖設計建筑、規(guī)劃方案部品設計及定板擴初設計概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案施工圖概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案方案設計方案設計 擴初設計擴初設計 施工圖設計施工圖設計模型研究景觀概念方案設計 景觀方案設計 景觀施工圖設計銷售配合資料結(jié)構(gòu)設計設備選型建筑平面結(jié)構(gòu)設計設備選型建筑平面實施方案設計階段實施方案設計階段產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)論證階段 策劃階段 設計管理階段工程管理論證階段論證階段 策劃階段策劃階段 設計管理階段設計管理階段工程管理工程管理銷售示范區(qū)設計部品材料調(diào)研 部品材料清單 部品材料定板封樣產(chǎn)品配置建議 施工圖設計指引1. 按設計在論證、定位策劃、設計實施和施工階段不同的設計內(nèi)容、對象和參與部門與深度要求劃分為概念設計、方案設計、施工圖設計、景觀設計、裝修設計和設計變更來進行管理。 2. 為加快項目設計進度，縮短項目開發(fā)周期，將部品研究、材料選型、景觀設計和裝修設計工作進行前置，使設計周期縮短 30%以上。 設計管理方法論介紹 1 32 設計管理方法論介紹 2 ? 設計管理中設計任務書、設計評審和變更控制是管理的關鍵環(huán)節(jié)。 ? 設計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患。 設計任務書 方案設計 評審 施工圖設計評審 設計變更 ?要求明確的設計任務書是保證設計成果質(zhì)量的基礎 ?方案設計階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎，因此設計評審是關鍵的質(zhì)量和成本控制步驟 ?施工圖設計是設計思想向產(chǎn)品實現(xiàn)過渡的關鍵步驟，是目標成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會決定變更的多少 ； ?設計變更評審是項目變更成本的關鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴謹?shù)呐袛啵? 設計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患 設計階段決定了項目 75%的建安成本！ 33 融匯集團設計管理現(xiàn)狀診斷 1 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標桿企業(yè)實踐 1 設計輸入 ?設計管理流程較粗放： 設計管理流程和設計評審流程粗放。設計任務書不夠完善和精細，設計成果指引較粗，無清晰的設計成果評審要點和標準； 人員配置不合理容易導致方案頻繁變動、后續(xù)計劃不穩(wěn)定、變更率上升、成本失控； 新時代項目商業(yè)定位沒有和市場更好結(jié)合，導致設計變更較多；兩項目的設計人員配置結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，也沒相互溝通的機制 ,不能更好進行資源整合； 工程部，設計部，成本部的橫向協(xié)調(diào)性差，需加強流程建設，同時也需加強反饋的效果； 兩項目之間無統(tǒng)一的設計合同樣本及設計任務書模板； 整體設計與安裝及路橋設計的結(jié)合不夠好 ,這方面需加強。 ? 有細化完善的設計任務書和設計成果指引； ? 有設計階段成本控制指引； ? 營銷、成本、設計三部門共同確定產(chǎn)品檔次和產(chǎn)品配置標準，同時考慮組團的產(chǎn)品成本組合和分配。在設計之前提出目標成本，以指導設計。 ? 突破成本必須分析原因。通過設計修改、設計優(yōu)化予以解決。 2 設計計劃 ?設計階段沒有充分考慮各專業(yè)的偶合性和前置：容易導致計劃常變，進度壓力后移。 ? 將景觀的概念設計和裝修方案設計前置，在方案設計階段開始考慮景觀概念設計，專業(yè)之間需要相互參照； ? 設計各階段，如方案設計與后續(xù)的施工圖設計之間，設有設計交底環(huán)節(jié)。 34 融匯集團設計管理現(xiàn)狀診斷 2 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標桿企業(yè)實踐 3 部品研究 ? 對部品缺乏基礎研究和日常研究，導致部品封樣效率低 ? 施工圖出來后，才開始部品的選型定板，導致后續(xù)的施工、采購計劃不穩(wěn)，成本攀升 ? 強化對部品的基礎研究，建立信息庫 ? 施工圖出來時，部品全部封樣 4 設計 評審 ? 缺乏規(guī)范評審指引和決策程序： ? 對設計評審的過程沒有要點和標準的要求，對結(jié)果尚未建立企業(yè)內(nèi)控標準，有憑經(jīng)驗操作的現(xiàn)象。 ? 設計評審時，其他部門參與的效率不高 ? 工程部的前期參與效果不理想，造成后期施工的設計人員工作量較大． ? 施工圖審查不到位： ? 無施工圖審查要點和標準 ? 導致設計品質(zhì)不穩(wěn)，失控成本，計劃不穩(wěn) ? 有明確的 設計評審要求 和 作業(yè)指引 ； ? 設計評審由設計、工程、銷售、成本、客服等相關部門組成評審小組進行不同角度的評審。 35 融匯集團設計管理現(xiàn)狀診斷 3 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標桿企業(yè)實踐 5 供應商管理 ? 設計供應商資料庫不完善 ? 對設計合作伙伴沒有規(guī)范的選擇標準、中、后評估 ? 與設計伙伴溝通機制需完善 ? 導致設計的進度、品質(zhì)、成本不可控 ? 精細化的設計供應商選擇、評價、溝通程序 6 設計變更 ? 設計變更管理粗放： ? 因設計原因?qū)е碌脑O計變更頻繁 ? 事前，變更沒有按原因分類，并且成本部門控制不力 ? 事后，有分析但沒有改進計劃 ? 有時，變更不知會營銷部門 ? 導致動態(tài)成本不可控 ? 設計變更按變更原因如產(chǎn)品優(yōu)化、技術(shù)糾錯、定位修正等進行分類和統(tǒng)計，變更有可行性分析與評審； ? 前期策劃與設計階段有比較充分的時間。 36 ? 作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占成本的大部分，所以采購招標是房地產(chǎn)項目開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。 ? 按采購對象的重要性、金額、項目通用性等，可分為戰(zhàn)略采購、招標采購、邀標采購、議標采購和直接采購。 ? 采購的建議、評審、成本監(jiān)督、決策、驗收、使用等職責分離，形成互相制約和監(jiān)督關系，避免采購職能集中單一部門的風險。 ? 建立供方與材料設備信息庫，定期對供方進行評價并更新。 采購策略 采購實施 采購監(jiān)控 ?采購方式選擇 ? 戰(zhàn)略采購 ? 招標采購 ? 工程采取工程量招標方式 ? 實行總價和單價結(jié)合的方式招標 ? 直接采購 ?總包與分包方式選擇 ? 資金流考慮 ? 利潤目標考慮 ? 內(nèi)部人員能力考慮 需要建立清晰的采購策略與采購流程，形成有效的采購監(jiān)控機制 ?采購信息與供方信息庫建立 ?供方管理 ?采購作業(yè) ? 采購計劃模式 ? 招標 /直接采購作業(yè)模式 ? 采購合同交底與驗收 ?價格監(jiān)控 ? 價格信息庫機制與限價體系 ? 價格談判與采購執(zhí)行分開機制 ? 包死價乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控 ? 非包死價材料的價格控制 ?合同履行監(jiān)控 37 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標桿企業(yè)實踐 1 職能設置 ?從組織設計上看，價格談判與采購執(zhí)行已分開，這是風險管控的基本原則 ,但現(xiàn)階段沒有劃清與其它部門的權(quán)責與界線。 ? 采購制度不清晰，各專業(yè)部門與成本部門的職責界定不清晰，成本部門對采購的參與及監(jiān)控不足 ? 采購部剛成立，相應制度與流程需待完善 ? 設立工程管理部或采購部負責材料研究、標準制訂，由項目部負責材料驗收工作，即提高采購的專業(yè)度又控制采購風險。 ? 有統(tǒng)一的招標中心，負責所有招標的組織工作。 2 采購方式 ? 費率招標 ? 建安成本可控性差 ? 通常將對項目收益與風險影響較大的采購項目列入戰(zhàn)略采購內(nèi)容，如電梯、涂料、石材等，由總部確定供應商和供貨價格，各分公司執(zhí)行； ? 按工程量清單招