企業(yè)組織與戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-02-09 09:17 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 顧客的需求。 – 優(yōu)點(diǎn)：①使企業(yè)更好的做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；②有利于顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便的選擇產(chǎn)品。 – 缺點(diǎn)：按用戶分類有難度，且容易造成忽視或放棄一部分用戶。 零售服務(wù)部經(jīng)理 批發(fā)服務(wù)部經(jīng)理 政府機(jī)構(gòu)服務(wù)部經(jīng)理 營(yíng)銷副總裁 顧客部門化組織圖 地區(qū)部門化 – 地區(qū)部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立部門。 由于一些國(guó)際性、全國(guó)性的大型組織在管理活動(dòng)上受到信息溝通以及交通的限制，更重要的是各地區(qū)在社會(huì)、文化方面有著不同特點(diǎn)，組織在各地區(qū)所處環(huán)境的變化也不盡相同，所以在某些情況下按照地理區(qū)域劃分部門可以更好地針對(duì)本地區(qū)的特點(diǎn)制定管理政策、組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也便于各部門迅速地對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化做出反映。 – 跨國(guó)公司或全國(guó)性大公司都采用部門化的劃分方法 – 優(yōu)點(diǎn)：①責(zé)任到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中，每個(gè)區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有其特殊的市場(chǎng)需求和問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個(gè)區(qū)域主管都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 – 缺點(diǎn)：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間、空間上的限制，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域遠(yuǎn)，難以集中開展經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。 華東地區(qū)銷售 總經(jīng)理 華南地區(qū)銷售 總經(jīng)理 華北地區(qū)銷售 總經(jīng)理 銷售副總裁 地區(qū)部門化組織圖 過(guò)程部門化 – 根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門 – 優(yōu)點(diǎn)：①充分利用專業(yè)與技能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性；②簡(jiǎn)化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。 – 缺點(diǎn)：①部門間協(xié)作困難；②只有最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，各部門忽視整體，只注重某一細(xì)節(jié)；③不利于培養(yǎng)綜合管理人員。 沖壓車間主任 焊接車間主任 電鍍車間主任 工廠主管 制造廠過(guò)程部門化組織圖 管理幅度 – 管理幅度（ Span of control）是指一名管理人員直接有效的指揮下級(jí)人員的數(shù)量。 – 美國(guó)管理顧問(wèn)林德?tīng)?厄威爾 ? 注意力 ? 理論：一個(gè)人的 ? 注意力跨度 —能同時(shí)給予注意的事項(xiàng)數(shù)目 —是有限的 ? ； ? 沒(méi)有一個(gè)管理者能直接有效管理超過(guò)五個(gè)或者至多六個(gè)工作互相連鎖下屬 ? ；對(duì)所有上級(jí)主管人員來(lái)說(shuō)，理想的下級(jí)人數(shù)是 4人，而在組織最底層，賦予他們的責(zé)任是完成具體任務(wù)而不是管理他人，這個(gè)人數(shù)可以是8~1人。 二、組織層次與管理幅度 – 法國(guó)管理咨詢專家格蘭丘納斯認(rèn)為：要建立一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾矸?，必須考慮管理人員與下屬可能存在的復(fù)雜人際關(guān)系。當(dāng)管理幅度以幾何級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理人員與下屬間的潛在人際關(guān)系也以幾何級(jí)數(shù)增加。他把員工之間的關(guān)系風(fēng)分為三種類型：①直接關(guān)系：上級(jí)直接與下級(jí)發(fā)生一對(duì)一關(guān)系；②交叉關(guān)系：下屬人員彼此間的關(guān)系；③組合關(guān)系：上級(jí)與下屬群體的各種可能組合關(guān)系。 – 格蘭丘納斯?jié)撛谌穗H關(guān)系公式 ()nN n n?? ? ?121? 影響管理幅度的因素 – 領(lǐng)導(dǎo)的能力 – 下級(jí)的素質(zhì) – 任務(wù)、權(quán)限、授權(quán)的明確 – 計(jì)劃的周全 – 信息的暢通 – 管理問(wèn)題復(fù)雜的程度 – 組織的內(nèi)聚力 組織層次 – 組織層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。 – 管理幅度與組織層次的關(guān)系：管理幅度寬，組織層次少；管理幅度窄，組織層次多。 ? 在給定規(guī)模條件下 ， 管理層次與管理幅度成反比 。 ? 分為高長(zhǎng)式（窄幅度）組織結(jié)構(gòu)和扁平式（寬幅度）組織結(jié)構(gòu)。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度 4人 組織層次 7層 一線人員總數(shù) 4096 管理人員總數(shù) 1365人（ 1~6層人數(shù)總和） 管理幅度 8人 組織層次 5層 一線人員總數(shù) 4096 管理人員總數(shù) 585人（ 1~4層人數(shù)總和） 組織層次與管理幅度的關(guān)系 管理幅度與管理層次的關(guān)系 – 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織的規(guī)模越大，作業(yè)人員越多，所需要的管理層次就越多。 – 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)越多，所需要的管理層次就越少。 高長(zhǎng)式（窄幅度）組織 優(yōu)點(diǎn)： 便于監(jiān)督、控制，上下級(jí)迅速溝通 缺點(diǎn)： 上司對(duì)下級(jí)工作時(shí)間過(guò)多，組織層次過(guò)多，信息傳遞緩慢，管理成本高 扁平式（寬幅度）組織 優(yōu)點(diǎn)： 上級(jí)采用授權(quán)，節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活，決策速度快，有利于培養(yǎng)下屬員工。 缺點(diǎn)： 管理幅度寬，主管人員負(fù)擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤 高長(zhǎng)式組織與扁平式組織 三、組織中的權(quán)利分配 集權(quán)與分權(quán) – 分權(quán)就是上級(jí)把其決策權(quán)分給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，自主解決某些問(wèn)題，履行其工作職責(zé)。 – 集權(quán)是指把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、法令和指示辦事，一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮。 ? 集權(quán) 強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過(guò)分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長(zhǎng)期績(jī)效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過(guò)分集權(quán)會(huì)降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度 ? 分權(quán) 能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持
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