【文章內容簡介】 稱為“零基思維”。其要點是在決定公司的發(fā)展方向、需要何種資源的時候，毫不考慮現行的公司結構，可以認為本企業(yè)簡直就沒有歷史。這是王嘉廉關于組織結構的新思維。零基思維的精要就在于不斷變化。按照這種思維，王嘉廉不需要根據其現有的資產來發(fā)展CA，而是重新對資產進行部署，確定發(fā)展方向、確定新的市場和預計競爭對手的策略，且決定先后次序。然后，把任務和最重要的資源 —— 人進行配對，一流的人員參加重點項目。 ? 在企業(yè)重組方面，王嘉廉最初要對公司進行四次徹底重組，但現在是一年一次。 CA通過其重塑，聚集人才，把他們放在責任更大的新崗位，使公司提高效率和創(chuàng)造力。 CA認為，人才是公司的唯一財富。在 CA公司，沒有工資薪級表，而是根據每個人的價值發(fā)工資。一個 20歲出頭的工程師年薪可以得到 20萬美元。在管理結構上， CA沒有正規(guī)的管理結構，它認為，決策的好壞取決于決策者的素質，而不是管理結構。它要求員工不僅要考慮“該不該做這個決定？”、“做什么決定？”而且考慮“是不是該由我來做這個決定？”。雖然 CA采取了報告形式，但是書面報告幾乎沒有，只需要面對面的溝通與口頭同意，無需各級主管簽字。對 CA來說，在對外簽約時，只需一個人，一個人的簽字就代表了一個人負全部責任。 ? ? 2）組織學習 ? 在這里，學習的主體是組織而不僅僅是個人。組織學習，通常又被稱為團體現象的學習理論。組織學習的是認知和感情，而不是明確的行為模式。組織學習的方法有兩種：一種方法是積極地解決問題。比如說，一個組織在致力于發(fā)展某種新產品時，就會發(fā)現有某種因素在起作用，然后，這些因素得到強化，就會在以后出現相同的問題時，得到處理的辦法。另一種方法是回避學習法，主要是能夠成功地減少痛苦和焦慮。這就是說，人們通過避免再次發(fā)生以前的痛苦和焦慮的方法，來認識環(huán)境、思考問題、采取行動。 ? ? 殼牌公司作過調查， 1970年列入財富雜志的 500家大企業(yè)，到1980年有 1/3已經銷聲匿跡了，且大企業(yè)平均壽命都不到 40家。其中一個重要原因是組織學習的障礙。一般說來，組織學習的障礙有以下幾點：①局部而片段的思考方式。②歸罪于外部。正像一個駕車新手一樣，他不愿提到自己的駕車技術如何，而總是抱怨天氣惡劣、道路不好等等。③過分強調主動積極性而缺乏整體思考。④注重個別事件。⑤“被煮的青蛙”。有人做過這樣的實驗：如果把一個青蛙投進沸騰的開水鍋里，青蛙可以在瞬間躍出而得以逃生。但如果把青蛙放在逐漸加熱的渦里，青蛙就會在鍋里優(yōu)哉優(yōu)哉地游著，不覺得水溫突然升高。當它覺察到危險到時，它卻躍不出水面，終被燙死。人和組織一樣，在突如其來的危險面前，往往會有超常規(guī)的能力發(fā)揮；但在緩慢的變化中，卻覺不到危險的到來。⑥從經驗學習的錯覺。比如說，人才培養(yǎng)的最好機會往往是人才市場飽和的時候，因為當訓練完成之時，人才往往是供不應求的。這和人們的經驗是相反的。⑦管理隊伍的誤區(qū)。一些團隊在出問題或故障時，往往為維護團體的外貌或領導者個人的面子，常常會壓制不同的意見。許多公司只獎賞善于提出建議主張的人，而不質疑復雜問題的人，這樣，任何對潛在威脅的探究都被賭死了。 ? 3）組織革新 ? 組織革新往往表現為“企業(yè)重組”?！捌髽I(yè)重組”是對公司及其經營過程進行根本性和創(chuàng)造性的重新設計，以達到對成本、質量、效率和生產作業(yè)方式等的巨大改進。同時，強調發(fā)揮組織、過程和作業(yè)者個人三個層次的作用，以此來重新制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設計有效的激勵機制，使企業(yè)內部運行系統(tǒng)更加符合實際，從而最大限度地提高經營管理績效。 ? 在“企業(yè)重組”計劃中，美國公司旨在“精簡機構、削減人員和提高效率”，往往減少 1/3企業(yè)中的中層管理人員。日本企業(yè)較為“溫和”，往往采取“建議制度”的對話形式，鼓勵管理人員和員工為企業(yè)重建獻計獻策，并擇優(yōu)進行獎勵。 ? 特別一提的是，一種以“團隊”為核心的扁平式過程化管理組織模式。所謂“團隊”讓員工打破原有的部門界限，繞過原有的中間管理層次，直接面對顧客和對公司總體目標負責，以群體和協作優(yōu)勢贏得競爭主導地位的企業(yè)組織形式。 ? ? 它有基本的兩種類型：①“專案團隊”。其成員來自各個單位的專業(yè)人員，他們?yōu)榻鉀Q某一特定問題而組織起來，通常在問題解決后，即告解散。②“工作團隊”。它是長期性的一個組織。主要從事日常業(yè)務工作?！皥F隊”在有效運作過程中應具備如下主要特征：①目標明確。任何“團隊”的組建和形成，都是以具體、明確目標為前提條件。②界限不明?！皥F隊”組織是由不同部門、不同技能的人組成的，他們一旦進入“團隊”后，就不受原職能部門的左右，且直接面對顧客在現場有權作出決定。③角色分工?！皥F隊”中成員要有清晰的角色定位和分工?！皥F隊”中成員的角色，主要有三種：一是以工作為導向的角色。其主要任務是促進團隊的決策目標的實現。其應具備主動、觀察、分析和評估的能力。二是以關系為導向的角色。其主要任務是有效地發(fā)展以團隊為中心的各項組織活動。其應具備激勵、交際以及敏銳的觀察力等能力。三是以自我為導向的角色，往往注重自我價值目標的實現。由人據此認為，未來的組織是一種“假想企業(yè)”，不像現在的企業(yè)有較為穩(wěn)定的模式，而是圍繞一個項目或問題得以形成，一旦目標完成，就自行解散。 ? ? 企業(yè)管理文化是企業(yè)為了求得最大效益，在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個人的活動得以合理進行，同時有成為維護職工共同利益的一種強制手段。 ? 從歷史上看，管理科學經歷了四個階段：古典管理理論階段、行為科學管理理論階段、管理叢林階段和企業(yè)文化階段。企業(yè)文化是管理理論發(fā)展的最新綜合。這至少表明：在企業(yè)管理中實現以下三個轉變。一是由以“物”為中心向以“人”為中心的轉變；二是由“行為人”為中心向“思想人”為中心的轉變；三是由“個體人”為中心向“群體人”為中心的轉變。這在第一章已經詳細論述，這里就簡略了。 ? 下面再重點論述管理文化模式的一些種類。 ? 1）日本的“走動式” ? 這是指企業(yè)家身先士卒，深入到企業(yè)員工之中，體察民意，了解真情，溝通意見，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種模式在東方文化背景中更顯其卓越性，并有突出成功之例。 ? “走動式”是一種看得見的管理。企業(yè)主管經常走動于生產第一線 ,與工人見面、交談 ,希望員工能夠對他提意見 ,能夠認識他，甚至認為與他爭辯是非，也是一種現場的管理。日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，這是因為他們在現場總是東摸摸、西摸摸，特別是主管每天都要馬不停蹄地在現場走動，處理問題。他們不僅關心員工的工作 ,記住員工的名字 ,而且關心員工的衣食住行。員工們的工作自然十分賣力。 ? 2）歐美的“和攏式” ? “和攏式”是歐美盛行的管理模式?！昂蛿n”是希臘語“整體”與“個體”合成的詞，強調整體與個體的配合，創(chuàng)造整體與個體的高度和諧性。表現在企業(yè)中，“我就是企業(yè)”。企業(yè)的每一個員工對企業(yè)都有一種使命感。這種管理模式既孕育了企業(yè)員工的自我組織性 ,又使每一個員工自己管理自己 ,又使員工能夠取長補短，盡情為企業(yè)貢獻力量。所以 ,按照和攏管理的含義，一個組織中的單位、小組、個人都是整體中的個體 ,雖然個體都有分散性、獨創(chuàng)性，但是 ,通過協調可以樹立整體的形象。和攏管理可以促使整個企業(yè)與個人形成一種融洽、充滿活力的氣氛，激發(fā)出人們的內驅力和自豪感。 ? 3）東南亞的“抽屜式” ? “抽屜式”管理模式流行于東南亞。它形象地說，在每一個管理人員辦公室的抽屜里 ,都有一個明確的職務工作規(guī)范。這就是說 ,每一個職工都是職、責、權、利的相互結合，既不能有職無權，也不能有權無責。 ? 與此相同的是，在管理學界，被稱為“塞氏”式的自我管理。在巴西圣保羅，理查德 塞姆勒主持著一個大型的生產機械設備的大型工業(yè)集團。這一集團被稱為塞氏工業(yè)集團。在塞氏工業(yè)集團，沒有任何規(guī)定，但每個新員工都會收到一本 20頁的小冊子，重點是提醒大家用自己的常識判解決問題。企業(yè)的工人可以自訂生產目標和上班時間，無需管理者督促。員工可以無條件地決定自己的薪水，這是因為塞氏主動提供全國薪水調查表，讓員工與其他公司進行比較，從不擔心員工們獅子大開口。工人可以自由取閱所有的帳冊，公司設計了專門課程，教全體員工如何看財務報表。主管們享有相當大的自主權，自行決定經營策略。但是，在做真正重大的決定時，比如，要不要兼并某公司，一律由全公司投票表決。公司沒有秘書，沒有特別助理，人人都要接待訪客、送傳真、撥電話。塞姆勒多半在家辦公，也鼓勵其他經理也這樣做。他每年至少出外旅行兩個月，每次旅行決不留下任何聯絡的電話號碼，也不打電話回公司，他希望每個人都能獨立作業(yè)。 ? 4）“精神管理”式 ? “精神管理”在美國稱為“行為管理”，在日本稱為“管理品德”。通常認為有以下幾點：（ 1）向員工灌輸“和為貴”的思想，宣傳“勞資一家”、“勞資平等”。如松下公司強調員工是公司的主人，提出全員管理的思想，并善于用民族自尊心、愛國心來調動員工的積極性。 ? （ 2）重視員工思想普查，研究影響員工積極性的因素，并采取相應的措施。具體地說，把員工思想志趣作為企業(yè)的重要信息，進行調查和預測，通過談心和各種心理測試，把握員工的思想動態(tài)，然后針對具體情況進行處理，以達到員工安心、積極性持續(xù)高漲地工作的目的。 ? （ 3）把在職教育列為“精神管理”的重要內容。除了職業(yè)培訓之外，更為注重精神、思想、理念等內容的教育。 ? （ 4）十分注重情感管理。在日本企業(yè)界，開展“一滴水”運動，通過開辟“人事懇談屋”、建立“員工訴愿制度”、營造“以下克上”氛圍、制造“內部競爭壓力”、組織“增進“健康運動”、構筑“命運共同體”等方式，全方位地開展“情感立交管理”，最大限度地調動員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能。 ? （ 5）在選拔企業(yè)各級主管的標準中要求必須具備“精神管理”的本領。要求各級主管必須富于“人情感染力”，能夠掌握員工的思想狀況。 ? ? 1）美國企業(yè)管理模式中民族文化特色 ? 美國企業(yè)管理模式中帶有強力的民族文化特色：個人意識、競爭意識、民主意識等。 ? 由于西方文化偏重個人，講究個人自由和個人安全，所以，在美國，所有的組織、個人及其決策都有自我保護原則。對企業(yè)來說，追求近期內的高回報率是經營管理者的首要任務，否則，董事長、大股東們會炒經營管理者的魷魚。經營管理者在其經營管理中必然會采用短期的、微觀的、回避風險的、個人的方法。對個人來說，美國人總是選擇個人的安全，而不是組織的安全。 ? ? 在人事管理上，美國是一個典型的“能力主義”的國家。管理者注重能力，即：辦事能力、工作能力和做事效率。考核以工作績效為依據， ? 在計劃和決策的程序上，管理者以“結果論”作為理念指導，只看生產者的最終效果，而不問表面形式和過程如何。 ? 企業(yè)管理者雖然要經過磋商和協調，采取溝通的方式，形成計劃和決策，并且在計劃和決策中體現著執(zhí)行者與生產者的意志，但是，仍偏重的是集權。 ? 美國企業(yè)管理具有強烈的科學、實效等特征。具體地表現在： ? （ 1）偏重理性化。制度化、規(guī)范化、標準化、程序化是美國管理模式的根本特征。在目標上，企業(yè)以效益為中心，實現利潤的合理化是企業(yè)的終極目標。在控制上，不是含蓄地讓人們自行體悟，而是明確地讓人照此執(zhí)行。于是，廣泛應用科學的管理方法和手段，如工業(yè)工程、運籌學、工效學、系統(tǒng)分析等。（ 2）相對集權化。一是缺乏群體的參與權，二是上級對下級不能充分的授權。（ 3）創(chuàng)新求變。通過市場調查、未來預測、戰(zhàn)略研究、產品研究開發(fā)系統(tǒng)等一系列方法和手段，美國企業(yè)具有很強的適應外部環(huán)境變化的能力。（ 4）崇尚個人價值。廣泛采取參與管理、目標管理以及相應的工資、獎懲、雇傭、升降等制度規(guī)定，以激勵職工、提高勞動效率。（ 5）短期雇傭制。短期雇傭制賦予了企業(yè)和員工更多的選擇權，雇主與雇主都有更多的選擇和調整的機會；有利于培養(yǎng)員工的競爭意識，使之產生一種危機感，同時也會促使企業(yè)改善工作條件，留住人才；在企業(yè)由于技術進步或遭遇危機時，容易裁員，減少人工成本，或幫助企業(yè)渡過危機；可以避免人際關系的復雜化和企業(yè)的老齡化等制約企業(yè)發(fā)展的問題。（ 6）擁有一大批專業(yè)知識豐富而管理能力很強的管理人員，尤其是高層管理人員。（ 7）具有高效能的管理組織形式。 ? 但是，美國管理模式正在發(fā)生五種趨勢： ? （ 1）在制度與情感上，從偏重“理性化”向注重“人性化”方面變化的趨勢。 ? （ 2）在組織結構上，從相對集權向充分授權的方面變化的趨勢。 ? （ 3）在企業(yè)價值觀上，從注重個人價值向注重群體價值方面變化的趨勢。 ? （ 4）在管理決策上，從注重個人決策向注重群體決策方面變化的趨勢。 ? （ 5）在雇傭制度上，從短期雇傭制向長期雇傭制方面變化的趨勢。 ? 2）日本企業(yè)管理模