【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 閑的一種方式。由公司綜合管理部負(fù)責(zé)提供相關(guān)的報(bào)紙、書刊供員工閱讀?！袄砟钭R(shí)別（mi）”即公司宗旨，是公司發(fā)展及行動(dòng)的指導(dǎo)原則，是公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也是公司和員工共同追求的方向。由人力資源部同負(fù)責(zé)提供，并根據(jù)公司相應(yīng)階段的發(fā)展目標(biāo)及時(shí)更新。 企業(yè)文化活動(dòng)公司每年舉辦一次文體比賽活動(dòng)，每年安排優(yōu)秀員工于五一長(zhǎng)假或國(guó)慶假期外出旅游一次，每年舉行一次技術(shù)、技能大比拼活動(dòng)、每月從基層一線推薦10名員工與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行思想交流。 企業(yè)制度文化管理：是企業(yè)員工在具體工作中應(yīng)用的文化，是企業(yè)制度內(nèi)涵真理被員工心理接受、并自覺遵守的結(jié)果，它對(duì)企業(yè)員工起到規(guī)范的作用。管理理念：高嚴(yán)細(xì)實(shí)抓管理，持之以恒求發(fā)展 安全理念：今天的隱患，明天的災(zāi)難 科技理念：匯聚全員智慧，追求科技領(lǐng)先人才理念：人才為企業(yè)提供發(fā)展動(dòng)力，企業(yè)為人才打造成長(zhǎng)平臺(tái) 學(xué)習(xí)理念：智慧源于學(xué)習(xí)，知識(shí)成就未來 企業(yè)制度有：行政辦公管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、技術(shù)管理制度、生產(chǎn)管理制度、企業(yè)文化建設(shè)管理制度等。，是企業(yè)文化得以貫徹實(shí)施的基本保障，公司員工應(yīng)該嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，若有違反，按相關(guān)規(guī)定予以處罰。：在有效的成本控制下，在提高員工工作效率，加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)效率的同時(shí)，實(shí)施對(duì)生產(chǎn)過程中安全的全面監(jiān)控和安全關(guān)鍵設(shè)施的建設(shè)和維護(hù)，是我們生產(chǎn)控制的基本步驟。如何有效的降低管理成本和生產(chǎn)成本是管理部門的首要職責(zé)，當(dāng)然必須在保障員工合理待遇的基礎(chǔ)上降低成本。加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)是加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)效率的有效辦法，同時(shí)也是控制生產(chǎn)成本的可行方法。堅(jiān)持安全生產(chǎn)，是我們公司一直堅(jiān)持的基本原則。具體操作見相關(guān)管理制度。 企業(yè)目標(biāo)篇三：企業(yè)制度文化建設(shè) 企業(yè)制度文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的三種境界： 內(nèi)化于心：春風(fēng)化雨，潤(rùn)物無聲； ?固化于制：水到渠成，水滴石穿； ?外化于行：如魚得水，荷蟹相生。企業(yè)文化建設(shè)的精髓和關(guān)鍵在于“化”，制度必須融化到員工的思想和行動(dòng)中。企業(yè)文化建設(shè)三步驟：一、先點(diǎn)——設(shè)計(jì)理念系統(tǒng)，找準(zhǔn)企業(yè)核心價(jià)值觀二、再線——確定制度文化與行為文化，架構(gòu)框架三、后面——以活動(dòng)、儀式等文化載體建設(shè)和企業(yè)形象的整合傳播，突出情感和直觀。指對(duì)企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它規(guī)定企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)遵循的行動(dòng)準(zhǔn)則及風(fēng)俗習(xí)慣 是精神層的載體，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)的具體體現(xiàn)一、企業(yè)制度文化概述 企業(yè)制度文化含義企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化。在企業(yè)中，企業(yè)制度文化是人與物、人與企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度的結(jié)合部分，它既是人的意識(shí)與觀念形態(tài)的反映，又是由一定物的形式所構(gòu)成。同時(shí)，企業(yè)制度文化的中介性，還表現(xiàn)在它是精神和物質(zhì)的中介。制度文化既是適應(yīng)物質(zhì)文 傳遞功能，它對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)具有重要作用。企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，它 具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自 身以外的，帶有強(qiáng)制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每一個(gè)人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。案例1：澳大利亞從前只有土著人居住，后來英國(guó)把這里當(dāng)作流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亞國(guó)。而在運(yùn)送犯人流放服刑的途中，發(fā)生過這樣的一個(gè)故事。承擔(dān)運(yùn)送犯人任務(wù)的都是些私人船主，他們接受政府的委托，自然也要收取相應(yīng)的費(fèi) 用。一開始，英國(guó)政府按照上船時(shí)的犯人人數(shù)付給船主費(fèi)用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├氡M各種辦法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運(yùn)輸途中犯人 的死亡率最高時(shí)達(dá)到94%。后來英國(guó)政府想出了一個(gè)辦法：他們改變了付款規(guī)則，按照活著到達(dá)目的地的人數(shù)收 費(fèi)。于是，船主們又想盡辦法讓更多的犯人活著到達(dá)澳大利亞，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請(qǐng)了隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到了1%。哲理：人之初性本善還是性本惡？眾說紛紜。但是，說人都有私心，恐怕大多數(shù)人都會(huì) 同意。既然如此，決策者就不該去指責(zé)執(zhí)行政策的人見利忘義，更不能要求人人都大公無私、高風(fēng)亮節(jié)，而要從根源上去防范自私行為，用制度、法律來約束。美國(guó)人的自私在世界 聞名，但美國(guó)卻是世界上最大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。為什么？靠的就是完善的制度和相應(yīng)的法律。案例2 有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企業(yè)提供一次內(nèi)部員工訓(xùn)練，按慣例，作為 訓(xùn)前調(diào)研我與該公司總經(jīng)理進(jìn)行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓 里，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過總經(jīng)理辦公室的窗子，我無意間看到有來訪客人因 不意思，頭撞在高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鐘，競(jìng)?cè)挥挚吹搅肆硗庖粋€(gè)客人在 剛才同一個(gè)地方頭撞玻璃。前臺(tái)接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真 是的。走起路來，這么大的玻璃居然看不見。眼睛到哪里去了？”其實(shí)我們知道，解決問題的方法很簡(jiǎn)單，那就是在這扇門上貼上一根橫標(biāo)志線，或貼一 個(gè)公司標(biāo)志圖即可。然而，問題真正的關(guān)鍵是，為什么這里多次出現(xiàn)問題就是沒人來解決呢？ 這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個(gè)重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”。當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地 方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯(cuò)的“路”有問題。此時(shí)，人 作為問題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯(cuò)誤，而是修“路”。如果我們照以前那樣的方式思維，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，只要這條路有問題，你不在這時(shí)出錯(cuò)，還 會(huì)有其他人會(huì)因它而出錯(cuò)，今天沒人在這里出差錯(cuò)，明天還會(huì)有。比如，有一盆花放在路邊 某一處，若有兩個(gè)路過時(shí)，都不小心碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反應(yīng)是：不是這兩個(gè)人走路 不小心，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。一般認(rèn)為，如果一個(gè)人在同一個(gè)地方摔上兩跤，他會(huì)被人們恥笑為?笨蛋?，如果兩個(gè) 人在同一個(gè)地方各摔一跤，他們會(huì)被人恥笑為兩個(gè)笨蛋。按照?修路?原則，正確的反應(yīng)是：是誰修了一條讓人這么容易摔跤的路？如何修正這 條路，才不至于再讓人在這里摔跤？如果有人重復(fù)出錯(cuò)，那一定是路有問題，比如，對(duì)他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作 必太過復(fù)雜，預(yù)防措施不嚴(yán)密等。如果有人干活偷懶，那一定是因?yàn)楝F(xiàn)行的規(guī)則即?路?能給他人偷懶的機(jī)會(huì)；如果有人不求上進(jìn)，那一定是因?yàn)榧?lì)措施還不夠有力，或至少是你還沒找到激勵(lì)他的 方法。如果有人需要?jiǎng)e人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因?yàn)槟氵€沒有設(shè)計(jì)出一套足以讓人自律 的游戲規(guī)則；如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因?yàn)檫@段?路?上職責(zé)劃分得不夠細(xì)致明確。如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象，那一定是?路?給了他們?cè)S多犯罪的機(jī)會(huì)。鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。如何做到對(duì)事不對(duì)人？ 啟示：一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被?路障?絆倒；更重要的，立即把?路? 修好，讓它不容易絆倒別人。只要一發(fā)現(xiàn)有問題，立即?修路?。這樣，就會(huì)因?yàn)?路?越來越好，而相關(guān)問題也就 是越來越少，進(jìn)步也就越來越多。管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人每一次都能 因不斷修?路?而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。?修路?理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管理人。分粥的規(guī)則有七個(gè)人組成的小團(tuán)體，每個(gè)人都是平等的，但每個(gè)人都是自利的。他們想通過制度創(chuàng) 新來解決每天的吃飯問題——要在沒有計(jì)量工具的狀況下分食一鍋粥。規(guī)則一：指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜，成為專業(yè)分粥人士。此規(guī)則的缺陷總是主持分粥的 人碗里的粥最多最好，權(quán)利導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)利導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗。規(guī)則二：指定一名分粥人士和監(jiān)督人士，起初比較公平，但到后來分粥人士與監(jiān)督人士 從權(quán)力制約走向權(quán)力合作，于是分粥和監(jiān)督人士的粥最多，導(dǎo)致制度失敗。規(guī)則三：誰也信不過，大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來比較公平，但是每人 在一周中只有一天吃得飽且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認(rèn)為這一制度造成了浪費(fèi)。規(guī)則四：大家民主選舉一個(gè)信得過的人主持分粥。這位品德尚屬上乘的人起初還能公平分粥，但不久后他就有意識(shí)地為自己和溜須拍馬的人多分。大家一致認(rèn)為不能放任其腐化和 風(fēng)氣的破壞，還得尋找新制度。規(guī)則五：民主選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成民主監(jiān)督和制約機(jī)制。公平基本做到了，由于監(jiān)督委員會(huì)經(jīng)常提出各種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢，粥 都涼了。此制度效率太低。規(guī)則六：對(duì)于分粥，每人均有一票否決權(quán)。這有了公平，但恐怕最后誰也喝不上粥。規(guī)則七：每個(gè)人輪流值日分粥，但分粥的人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。在這一制度下，7只碗里 的粥每次都是一樣多，就象用科學(xué)儀器量過一樣。因?yàn)槊總€(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7 只碗的粥不同，他確定無疑是享用那份最少的。二、企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系辨析：在企業(yè)文化建設(shè)過程中，人們對(duì)“文化與制度”的認(rèn)識(shí)經(jīng)常陷入一種誤區(qū)，或把二者對(duì) 立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化與 企業(yè)制度既存在緊密聯(lián)系，又相互區(qū)別。管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文 化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對(duì)員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理 接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定 一項(xiàng)制度，時(shí)間長(zhǎng)了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。制度與文化是互動(dòng)的。當(dāng)則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管 理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度的形成。制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通 過有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來。前者是以績(jī)效和嚴(yán)格為導(dǎo)向的硬性文化；后者是以親情和對(duì)話為導(dǎo)向的軟性文化； 但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得 以表現(xiàn)。制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導(dǎo)新文化，二者 交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對(duì)人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替 代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之 間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的 價(jià)值取向和對(duì)組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。三、企業(yè)制度文化的內(nèi)容企業(yè)制度文化主要包括領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度三個(gè)方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，也是文化進(jìn)步的產(chǎn)物。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)所制定的、起規(guī)范保證作用的各項(xiàng)規(guī)定或條 例。上述三者，構(gòu)成企業(yè)的制度文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度，受生產(chǎn)力和文化的雙重制約，生產(chǎn)力水平的提高和文化的進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生與 之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體制。不同歷史時(shí)期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，反映著不同的企業(yè)文化。在企業(yè)制度 文化中，領(lǐng)導(dǎo)體制影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，制約著企業(yè)管理的各個(gè)方面。所以，企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)體制是企業(yè)制度文化的核心內(nèi)容。卓越的企業(yè)家就應(yīng)當(dāng)善于建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、通常的企業(yè) 制度文化，特別是統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、通常的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，是指企業(yè)為了有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其 關(guān)系。如果把企業(yè)視為一個(gè)生物有機(jī)體，那么組織機(jī)構(gòu)就是這個(gè)有機(jī)體的骨骼。因此，組織 機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的要求，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展有很大的影響。不同的企業(yè)文化，有著不同 的組織機(jī)構(gòu)。影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的不僅是企業(yè)制度文化中的領(lǐng)導(dǎo)體制，而且，企 業(yè)文化中的企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)及企業(yè)員工的思想文化素質(zhì)等也是重要因素。組織機(jī)構(gòu)形式的選擇，必須有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在探討企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)組織文化的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，企業(yè)的組織文化并不是 完全獨(dú)立的，它與一定的民族文化傳統(tǒng)的深厚背景有著千絲萬縷的聯(lián)系。在中國(guó)文化傳統(tǒng)中，一般不從個(gè)體方面看問題，而是把什么都看成是一種有組織的結(jié)構(gòu)。大到國(guó)家，小到個(gè)人，都有相應(yīng)的管理網(wǎng)絡(luò)和管理藝術(shù)。所謂格物、致知、誠(chéng)意、正心是修己，是自我管理；所為 齊家、立業(yè)、治國(guó)平天下是家庭管理、企業(yè)管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互溝通的。企業(yè)管理制度企業(yè)管理制度是企業(yè)為求得最大效益，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中制定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)又成為維護(hù)職工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，企業(yè)各項(xiàng)管理制度，是企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保證。優(yōu)秀企業(yè)文化的管理制度必然是科學(xué)、完善、實(shí)用的管理方式的體現(xiàn)。豐田公司的“個(gè)性對(duì)口鑒定制度”石田退三談到關(guān)于培養(yǎng)豐田式人才時(shí)曾說過這樣一段著名的話：?事業(yè)在于人。人要陸續(xù)地培養(yǎng)教育，一代一代地接續(xù)下去，任何工作，任何事業(yè)，要想大力發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最要緊的一條是‘造就人才’。? 豐田汽車公司主要依靠企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)來培養(yǎng)人才，這種教育培訓(xùn)分三類：即通過工作來提高業(yè)務(wù)能力的教育培訓(xùn)、業(yè)余教育培訓(xùn)、發(fā)揮員工個(gè)人上進(jìn)心的教育培訓(xùn)。豐田汽車公司通過豐富多彩的形式從以上三個(gè)角度加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)。其中