六西格瑪基礎(chǔ)知識概述(編輯修改稿)
2025-02-09 03:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 Target把解決措施融入日常工作中確認(rèn)流程圖，建立流程控制體系監(jiān)控 (SPC)計算最終收益階段評審控制階段的工作流程23六西格瑪是一種文化六西格瑪使得我們不斷學(xué)習(xí)，六西格瑪創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的核心競爭力。167。 學(xué)習(xí)實(shí)際，分析和創(chuàng)造技巧167。 學(xué)習(xí)技術(shù)工具來解決流程業(yè)務(wù)問題167。 傾聽客戶來學(xué)習(xí)167。 學(xué)習(xí)其他公司的最佳實(shí)踐167。 深入了解流程167。 學(xué)習(xí)從不同角度來想問題24為什么實(shí)行六西格瑪 增加對流程的理解 明確定義流程的輸入和輸出，使業(yè)務(wù)達(dá)到成功 提高顧客滿意程度 業(yè)務(wù)每天都在被它的顧客度量評估，我們應(yīng)該專注對顧客有決定性的流程，來改善顧客的滿意度。 提高生產(chǎn)率 當(dāng)你從被動性的質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變到主動性的流程管理，將能顯著減少檢查的需求，返工和過量生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)率。 增加盈利 正確的計劃和實(shí)施六西格瑪能帶來長期及短期的效益25六西格瑪?shù)臍v史v 從 80年代到 90年代初期，摩托羅拉公司和其他相當(dāng)多的美國和歐洲公司一樣，面臨日本公司不斷的蠶食過去他們所占據(jù)的市場主導(dǎo)地位。v 六西格瑪管理對于摩托羅拉來說是一個持續(xù)的將自己的表現(xiàn)和客戶的要求進(jìn)行比較，并以百萬分之三點(diǎn)四的缺陷率為改進(jìn)目標(biāo)的雄心勃勃的革命性的方法。v 摩托羅拉推行六西格瑪管理得到了當(dāng)時的董事長Bob Galvin的支持并獲得了 140億美元的財務(wù)收益。整個公司從 80年代的岌岌可危重新成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。26實(shí)施六西格瑪項目成功的企業(yè)n 摩托羅拉 –實(shí)施六西格瑪企業(yè)之父n 二十世紀(jì)八十年代處企業(yè)陷入危機(jī)n 自 1987年已節(jié)省了 140億美金n 柯達(dá) 在 2023年前期節(jié)約了 8500萬美金n 霍尼維爾 – 生產(chǎn)力提高 6%，利潤創(chuàng)歷史記錄n 聯(lián)合信號小組將飛機(jī)引擎設(shè)計的認(rèn)證周期從 42個月減少到 33個月n 1999年度節(jié)省了 6億美金n 通用電器 – 獨(dú)出一枝，成為 “最受尊敬的企業(yè) ”n 1996年投入 2億美金來培訓(xùn)其員工，取得了節(jié)省 n 2023年有 6000 個 “來于客戶 ,服務(wù)客戶 ”的項目 。 2023年的目標(biāo)是18,000個n OTD span 降低了 70％n 其他諸如 Bombardier。 杜邦 。 Dow Chemical。 聯(lián)邦快遞，以及 American Express2227n 接受基礎(chǔ)培訓(xùn)者 所有剛?cè)肼毜膯T工都需要接受一個六西格瑪意識的培訓(xùn)n 黃帶 (Yellow Belt)接受 1～ 2天六西格瑪基礎(chǔ)培訓(xùn)的員工，這些員工將做好準(zhǔn)備成為六西格瑪項目的小組成員 (并非所有小組成員都要求是黃帶 )n 綠帶 (Green Belt): 以下任意之一 :n 兼職的六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)者，接受六西格瑪綠帶培訓(xùn)，在日常工作中應(yīng)用六西格瑪工具解決問題n 接受六西格瑪黑帶培訓(xùn)的員工，但只是兼職的做六西格瑪項目 n 黑帶 (Black Belt)全職的流程改進(jìn)專家 . 黑帶接受為期 4周的基本六西格瑪黑帶培訓(xùn) .n 黑帶大師 (Master Black Belt) 對統(tǒng)計學(xué)， DMAIC， DFSS和其他改善工具有著深刻理解的六西格瑪專家 n 冠軍 /綠帶 (Champion/Green Belt)接受綠帶培訓(xùn)，專注于利用六西格瑪知識進(jìn)行管理并且完成一個 DMAIC項目六西格瑪角色（帶類）28六西格瑪角色n 六西格瑪委員會 (Six Sigma Steering Committee)成員n 工廠經(jīng)理 /營運(yùn)總監(jiān)n 接受過六西格瑪冠軍培訓(xùn)的關(guān)鍵部門經(jīng)理n 財務(wù)部經(jīng)理n 六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)角色n 為六西格瑪建立策略和 KPI n 任命黑 /綠帶學(xué)員n 識別和優(yōu)先排序項目n 批準(zhǔn)項目和制定項目領(lǐng)導(dǎo) (Belts)n 定期評審項目n 關(guān)閉 (sign off)項目并且慶祝團(tuán)隊成功29六西格瑪角色n 項目贊助人 (Sponsor)n 通常是部門經(jīng)理n 為項目分配資源n 制定項目流程負(fù)責(zé)人 (process owner)n 評審項目n 排除障礙n 流程所有者 (Process Owner)n 項目所在流程的負(fù)責(zé)人n 與黑帶 /綠帶一起領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項目小組n 項目取得成果后維持成果n 小組成員n 各個領(lǐng)域的專家n 協(xié)助黑帶 /綠帶和流程所有者收集和分析數(shù)據(jù)n 與黑帶 /綠帶和流程所有者一起尋找解決方
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