【文章內容簡介】 家分層，如表 2所示： 41 42 表 按兩種因素交叉分層 操作者 漏油情況 氣缸墊 合計 A廠 B廠 操 作 者 王 漏油 不漏油 6 2 0 11 6 13 李 漏油 不漏油 0 5 3 4 3 9 張 漏油 不漏油 3 7 7 2 10 9 合計 漏油 9 10 19 不漏油 14 17 31 共計 23 27 50 42 43 排列圖 分析方法的由來 ? 1879，意大利人 Villefredo Pareto － Pareto法則， 80/20法則 ? 1951，通用電氣公司， Dicky ? AB，西屋公司 . ? 5區(qū)法，日本 ? …… 10 20 30 40 50 60 70 80 90100%品種數(shù)百分比累計銷售額百分比累計100％ 90 80 70 60 50 40 30 20 10 具體方法介紹 —— 排列圖 44 應用排列圖識別改進項目時應 注意的問題 ? 排列圖依據(jù)的原理是 “ 關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù) ” ； ? 必須是屬于同一分層標志的數(shù)據(jù)，才能在一起排列； ? “ 頻數(shù) ” 縱坐標可以用 “ 件數(shù) ” 或 “ 金額 ” 等表示； ? 量值很小的項目較多時，可合并為 “ 其他 ” 項，排在 橫軸最后； ? 兩個縱坐標的標度，應使頻數(shù)總數(shù)與累計頻率 100% 取等高。 45 排 列 圖2 5 . 42 2 . 82 1 . 86 . 3 4 . 83 . 1 2 . 41 . 8 1 . 6 1 . 5 1 . 4 1 . 3 1 . 2 1 . 1 1 0 . 9 0 . 8 0 . 50 . 32 5 . 44 8 . 2707 6 . 38 1 . 18 4 . 28 6 . 68 8 . 4909 1 . 5 9 2 . 99 4 . 2 9 5 . 49 6 . 5 9 7 . 59 8 . 4 9 9 . 2 9 9 . 7100020406080100120A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S物 料 項 目成本比例(%)46 小組討論 尋找新中原生產(chǎn)現(xiàn)場的 主要問題 47 2 原因分析 運用 頭腦風暴法 和 因果圖 尋找原因 為 何 交 貨 延 遲 製造 人 金額 物品 交貨 沒有生產(chǎn)計劃配合 沒有式樣生產(chǎn)條件不好 訂貨情報掌握不確實 沒有交貨意識 利潤低 運送成本高 方法不明確 存放位置不足 單方面的決定 交貨期短 數(shù)量少 ,沒有交貨計劃 找 原 因 找出影響主要問題的全部原因 48 ? 要針對課題的癥結分析原因 ? 集思廣益，找出可能存在的全部原因 ? 逐層展開，分析到底，直至可直接采取對策 ? “ 5M1E”是展示原因全貌的類別 ——人（ Man） ——設備（ Machine） ——材料（ Material） ——方法（ Method） ——測量（ Measure） ——環(huán)境（ Enviroment） 48 2 原因分析 49 The CI Tool Fishbone 改善的工具 : 魚骨圖 M 人員 Variation 變差 M 設備 M 物料 M 方法 E 環(huán)境 50 ? 必須針對一個問題作一張因果圖，分析其影響原因； ? 讓小組成員充分發(fā)表意見，找出可能存在的全部原因； ? 將每人分析的每條原因，按因果關系用箭線連接，形 成原因層級，直至可直接采取對策的末端原因； ? 應對分析出來的所有末端原因，逐個到現(xiàn)場加以確認。 應用因果圖對分析問題原因時應 注意的問題 51 頭腦風暴法 規(guī)則 頭腦風暴法 頭腦風暴法的運用 利用群體的智慧 －異想天開，想說就說； －多多益善，量中求質； －禁止批評，延遲判斷； －錦上添花，組合改進 52 舉例 機器 人 測量 材料 方法 執(zhí)行 工藝差 未按規(guī)定換刀 知道不執(zhí)行 未按規(guī)定自檢 知道 不執(zhí)行 不知 規(guī)定 刀具 夾具 直徑小 磨損快 刀片硬度低 壓不緊工件 油壓低 回轉 工作臺 回轉精度差 鎖不緊 主軸 竄動大 量具不準 未用標準環(huán)校驗 缸孔 余量大 硬度高 切削用量 進給快 轉速低 間隙 留量大 切削液 粘度大 基座缸孔直徑小 某 QC小組針對產(chǎn)品 “ 基座 ” 在四工位的回轉工作臺組合機床上加工生產(chǎn)的缸孔直徑小的問題分析原因，其因果圖如下： 52 53 小組討論 現(xiàn)場主要問題的原因分析 (25+) 54 3 確認要因 應 評估項目 : 時 間 在預定時間內是否能完成 成 本 是否能夠減少或避免 人 力 是否全員都能參與 ,圈員是否足夠能力完成此項工作 效 益 是否能達到預期的經(jīng)濟效果 ,是否具有推廣價值 可行性 對策要可操作 ,并能稽查核實 ,描述較具體并可以細化 針對分析結果，利用排列圖和意見一致法，選擇 4~6個主要原因作為改善對象。 從全部原因中找出主要原因 55 ? 應對全部末端原因逐個確認 ? 根據(jù)事實、數(shù)據(jù)，用科學方法確定（現(xiàn)場測量、試驗、察看實物、查閱記錄、向當事人調查等） ? 判定是否主要原因的標準是對分析問題的影響程度大小 55 3 確認要因 56 舉例一 ：對 3個末端原因進行確認 ? “冷卻水壓低 ” ： 7月 4日進行現(xiàn)場實測，如表： 測量時間 0:00 9:00 12:00 18:00 實測值 工藝標準 ≥ 結論 是主要原因 ? “冷卻水管有堵塞物 ” 現(xiàn)場拆下打膠機夾層進水管和出水管，發(fā)現(xiàn)管內有水垢沉積，管徑縮小。 結論：是主要原因。 ? “ 操作人員培訓不夠 ” 查閱培訓記錄，均經(jīng)過 250小時培訓，考試合格后上崗，并于 7月 7日再進行一次技能考核，其中 3人優(yōu)秀，其余都合格。 結論：不是主要原因 56 57 下表所列是判定標準不合理的實例 末端原因 確認情況 是否要因 面漆質量差 由材料部門把好進料關，可解決面漆質量差的問題 否 皮管漏風 小組成員只需花十分鐘就可將皮管接好 否 操作不熟練 只要稍加訓練，現(xiàn)場人員就能熟練操作 否 操作者有不執(zhí)行工藝的現(xiàn)象 只要加大經(jīng)濟責任制的考核力度就能解決 否 舉例二 57 58 小組討論 確認現(xiàn)場問題的主要原因 59 4 制定對策 Why(為什么 )，說明為什么要制訂各項計劃和措施。 Where(哪里干 )，說明由那個部門負責在什么地點進行。 What(干到什么程度 )，說明要達到的目標。 Who(誰來干 )，說明措施的主要負責人。 When(何時完成 )，說明完成措施的進