【文章內(nèi)容簡介】 設計階段 ? 設計完成后，先經(jīng)試制后再決定是否大批訂購材料 ? 加強設計管理，避免因設計錯誤而產(chǎn)生大量呆料 ? 設計時要盡量使用標準化的材料 ? 如果可能，設計時盡量使用庫房現(xiàn)有材料 例如：避免倉庫黑洞 供應階段 ? 有無貨比三家？ ? 能否集中同一地點采購？ ? 單趟采購種類能否多些？ ? 采購地能否本地化？ ? 能否現(xiàn)用現(xiàn)訂？ ? 付款方式是否最優(yōu)惠？ 檢驗階段 ? 物料驗收時，進料嚴格檢驗 ? 加強檢驗儀器的精確度，并同供應商協(xié)商確定檢驗標準和方法 銷售階段 ? 銷售人員接受的訂單內(nèi)容應確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞計劃部門 ? 加強市場預測，盡量利用訂單制定銷售計劃，避免銷售計劃頻繁變更，使購進的材料失去利用價值而變成倉庫中的呆料 ? 顧客的訂單應確切把握，尤其是特殊訂貨應設法降低顧客變更的機會，以免已經(jīng)準備的材料，造成因特殊型號與規(guī)格的變動 庫存階段 ? 根據(jù)生產(chǎn)能力與規(guī)模進行安全存量，可以減少流動資產(chǎn)的占用。 ? 庫存規(guī)劃是否能滿足生產(chǎn)的需要。 例：倉庫超市 制造階段 ? 在新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料的積壓 ? 加強與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)錯誤而造成備料錯誤 ? 生產(chǎn)線加強發(fā)料、退料的管理 ABC物料分類 ? A類物料，占物料種類 10%左右，金額占總金額的 70%左右； ? B類物料，占物料種類的 20%左右，金額占總金額的 20%左右； ? C類物料，占物料種類的 70%左右，金額占總金額的 10%左右； ABC分析法圖例 A類 B類 C類 10% 70% 20% 20% 70% 10% 種類 金額 種類 金額 種類 金額 庫存是萬惡之源 ? 維護費的產(chǎn)生 庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會產(chǎn)生相關(guān)的保管管理費用 ? 資本的僵硬化 庫存會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營 ? 呆、廢料的損失 不適當?shù)膸齑?，會因呆料、廢料的產(chǎn)生，導致企業(yè)收益的惡化 庫存會扼殺企業(yè)的改善意愿，會遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強所造成的各種問題 庫存好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。水滿、石頭會看不清，必須減少水量，石頭才會呈現(xiàn) 7）大盤點 （盤點就是清點某一事物） ? 盤點是一段不得已暫時中止生產(chǎn)，只有支出沒有收入的非常時期，務必在短時間內(nèi)、高精度地加以完成 ? 盤點可分為單項盤點和綜合盤點。隨機盤點是單項盤點，如材料、設備、現(xiàn)金等；年底盤點為綜合盤點 ? 盤點方法可分為：自盤與外盤、抽盤與全盤、集中盤與分散盤、定期盤與隨即盤 ? 盤點的規(guī)?？煞譃椋盒”P（月），中盤（期末或半年），大盤（年） 盤點時應注意的事項 設定“三同”條件，即同一時間、同一對象、同一范圍的材料進行盤點。 ? 如果生產(chǎn)仍處于運作之中，就很難對材料進行準確的盤點，首先要使生產(chǎn)暫停才行。盤點前，召集相關(guān)人員進行注意事項的說明，無關(guān)人員撤離現(xiàn)場（不得接觸盤點對象），派發(fā)《盤點票》。 ? 每一種材料只設置一個盤點票號碼； ? 該票格式為一式二聯(lián)，盤點結(jié)束后實物上留副聯(lián)，正聯(lián)可取走進行統(tǒng)計。統(tǒng)計未完成前，副聯(lián)不得撕下。 ? 填寫錯誤時，該票作廢，重新寫。 盤點票 盤點票號： NO： PY026 存在位置：金工車間 2023/06/30 部品編號 部品名稱 數(shù)量 BK5616 A齒輪 258 副聯(lián)附在 實物上 設置盤點場地 ? 在哪個工序的材料，就在工序上進行盤點。有時同一材料在幾個不同工序上同時存在，也可以考慮將他們集中在同一處進行盤點。非盤點對象則用顯眼標識區(qū)分開來； 清點、核對材料數(shù)目 收尾工作 提示：盤點的次數(shù)越多、時間越長，證明管理水平越低！ 三、確保交貨期 ? 企業(yè)最重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中，站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。 確保交貨期的基礎 —產(chǎn)銷鏈 ? 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。其范圍包括產(chǎn)銷組織的規(guī)劃，產(chǎn)銷管理策略與改善，有效的產(chǎn)銷鏈接，對緊急訂單的處理。 ? 產(chǎn)銷鏈的形成擺脫了過去隨著銷售訂單走的現(xiàn)象而實現(xiàn)了各個職能部門溝通與協(xié)作的高度運作。 例如：在大多企業(yè)中出現(xiàn)應負現(xiàn)象，訂單下來不考慮任何因素盲目生產(chǎn)其結(jié)果是延誤交貨期，同時質(zhì)量也得不到保證。 案例：某企業(yè)產(chǎn)銷流程圖 訂單 銷售部 生產(chǎn)部 物料需求 制造命令 人力需求 采購部門 制造部門 人事部門 產(chǎn)品 /工藝 材料表 生產(chǎn)程序單 機器負荷表 人力記錄 ?人工、機器 設備計劃 ?材料需求計劃 ?工作進度計劃 ?前期準備工作 常規(guī)定單的合同評審 ? 銷售接單開始到各個部門經(jīng)理確認 ? 傳遞式的評審方式 特殊定單的合同評審 ? 會議式的評審方式 ? 不確定交貨期 確保交貨期的三大支柱 制造現(xiàn)場 交貨期的保證 計劃 安排 進度 計劃 ? 為使生產(chǎn)按交貨期如期進行，生產(chǎn)計劃要將有關(guān)各方的工作按現(xiàn)在至交貨期為止的時間，在時間帶上作一分配，必須 把現(xiàn)在就要做的事，明天需要做的事，下周開始的作業(yè)，進而把下個月乃至再下個月要做的工作，都清楚地在計劃日程表上加以列示。（實現(xiàn)滾動計劃） 做計劃要考慮 計劃 設備完好率 材料庫存 生產(chǎn)能力 技術(shù)保證 品質(zhì)要求 做計劃要明確的事項 ? 生產(chǎn)什么東西 —產(chǎn)品名稱、零件名稱 ? 生產(chǎn)多少 —數(shù)量或重量 ? 在哪里生產(chǎn) —部門、單位 ? 要在什么時候完成 —周期、交期 做計劃首先要做好生產(chǎn)能力分析！ 生產(chǎn)能力的掌握 ? 能力（人員 /設備） =1個月開工日數(shù) X每天平均實際工作時間 X開工率 X人員或設備（臺）數(shù) ? 人員開工率 =出勤率 X（ 1間接作業(yè)率） ? 設備開工率 =開機率 X（ 1故障率） 案例：生產(chǎn)能力的計算： 某制造單位有 2臺設備， 1個月開工 25天，每天平均工作 8小時，開工率為 80% 單機能力 =25（天） X8（小時） X80%=160小時 2臺機能力 =160X2=320小時 生產(chǎn)能力不足時的對策 當生產(chǎn)能力 ?負荷時，有如下對策： ? 加班以增加能力 ? 他單位支援或部分工作撥給他單位承擔 ? 調(diào)整日程計劃或部分工作后推 ? 部分工作外包 ? 增加臨時用工 ? 長期連續(xù)狀況下，計劃增加人員 /設備 人力負荷分析 ? 案例： 假如計劃生產(chǎn)標準總工時為 10000小時，每月工人的工作天數(shù)為 22天，每天的工作時間為 8小時，人員寬裕率為 15%，則人員需求計算如下： 人員需求 =計劃生產(chǎn)標準總工時247。（每天每月工作天數(shù) X每人每天工作時數(shù)） X（ 1+15%） =66人 如上例，假如現(xiàn)有人員 44人，則還要補充 22人。 解決人力不足的方法，一是調(diào)整負荷，加長工作時間或增長工作天數(shù)，二是向人力資源部門申請補充。 計劃分析方法 計劃期： 產(chǎn)品名稱 ： 生產(chǎn)計劃責任分解表 產(chǎn) 品 名 稱 生 產(chǎn) 部 責 任 一車間 二車間 三車間 一 班 組 三 班 組 小 計 二 班 組 三 班 組 一 班 組 二 班 組 小 計 小 計 三 班 組 一 班 組 二 班 組 合計 合 計 備 注 審批： 復核： 制表： 生產(chǎn)指令下達 生產(chǎn)指令下達是通過生產(chǎn)指令單實現(xiàn)的。（如圖） 指令日期： ——— 指令部門： ——— 制造部門： ——— 制單編號 品名 數(shù)量 客戶 原訂單編號 交貨期 投產(chǎn)日期 完成日期 實際日期 用料分析 材料名稱 領用量 品質(zhì)檢驗 生產(chǎn)指令單為一式六聯(lián) ? 第一聯(lián)：備料聯(lián) ? 第二聯(lián)：領料聯(lián) ? 第三聯(lián)：質(zhì)檢聯(lián) ? 第四聯(lián)：