【文章內(nèi)容簡介】 公司文化 ?信任的氣氛 ?人員的生產(chǎn)率 ?遠見 33 組織結構設計的基本目標 基本 目標 任務 目標 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結合 責權利 相結合 有效 幅度 集分權 相結合 穩(wěn)定適應 相結合 清楚回答： 職能、職權、職務、崗位、部門、流程 34 組織結構與設計步驟 確定設計原則 根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù) 職能分析和設計 確定經(jīng)營、管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計 設計結構框架 設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 設計協(xié)調(diào)方式 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式設計 配備訓練人員 根據(jù)結構設計，定質、定量的配備各級各類管理人員 反饋和修正 將運行過程中的信息反饋回去，定期或者不定期的對上述設計進行必要的修正 35 職能設計 基本職能設計 根據(jù)組織設計的相關變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)因具備的基本職能 關鍵職能設計 根據(jù)企業(yè)的任務和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的職能，如：質量管理、市場營銷、生產(chǎn)管理等關鍵職能設計模式 職能分解 將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能 36 通過人力資源價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的增值 價值開發(fā) 價值評價 價值分配 價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā) ?識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的財富） ?創(chuàng)建吸引一流人才的機制 ?對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值 評價機制與工具： ?使優(yōu)秀的人才脫穎而出 ?憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧 ?分層分類的任職資格標準體系 分配機制與形式： 多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、學習等 ?分享報酬體系的建立 ?富有競爭力的報酬水平的確立 37 工作分析是組織設計、人力資源管理體系設計的基礎 工作分析 ： 收集工作相關信息 工作描述 ： 工作的目的、職責、任務、行為 關鍵業(yè)績指標 定量化、行為描述 人員素質 ： 知識、技能、個性特征等 選拔工具 ： 面試、結構化測試、背景分析等 轉化 驗證有效性 38 通過工作分析，建立分級分類的任職資格體系 準備階段 調(diào)查階段 分析階段 ?明確工作分析的意義 、 目的 、 方法 、 步驟； ?向有關人員宣傳 、 解釋； ?跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系 ， 并使他們做好心理準備； ?按精簡 、 高效的原則組成工作小組； ?確定調(diào)查 、 分析對象的樣本 ， 同時考慮樣本的代表性 ?編制調(diào)查提綱 ， 確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； ?廣泛收集有關資料 、 數(shù)據(jù)； ?對重點內(nèi)容做重點 、 細致調(diào)查； ?要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定 ?仔細審核收集到的信息 ?創(chuàng)造性地分析 、 發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分 ?歸納 、 總結出工作分析的必需材料和要素 39 工作： 關鍵業(yè)績 指標 建立薪酬及激勵機制 計劃與業(yè)績掛鉤的公司基本薪資、獎金總額 制定職務級別的標準 審批崗位職責說明書及劃分級別 提供通用的崗位評價工具 制定公司工資和獎金計算方法 完善部門的獎金計算方法 1計算每個人的獎金 1進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案 進行硬性業(yè)績排序 評估每一個人的業(yè)績 為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法 編寫崗位職責說明書 40 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)重要的地位 企業(yè)戰(zhàn)略目標 人力資源規(guī)劃 工作分析與描述 形成績效指標 績效管理 人員招聘與選拔 崗位評估 薪酬體系 培訓與開發(fā) 組織結構與崗位設計 41 績效考核管理系統(tǒng)流程圖 前期 中期 后期 組織目標分解 工作單元職責 活動： 與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃 時間： 新績效期間的開始 績效計劃： 活動： 觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導與建議 時間： 整個績效區(qū)間 績效實施與管理： 活動： 客觀公正的評價員工績效表現(xiàn) 時間： 績效區(qū)間結束 績效評估： 活動： 主管人員就評估的結果與員工討論 時間： 績效區(qū)間結束 績效反饋： 績效管理循環(huán) 員工發(fā)展計劃；人事決策； 培訓；組織問題解決。 42 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供 有針對性 的發(fā)展 支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導 能力潛力 ? 可簡單地描述為“有能力晉升” ? 可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質 高 中 低 高 中 低 業(yè)績 ? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ? 強調(diào)結果 /成就 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 業(yè)績評估 43 設計薪酬體系的四個原則 公平性 ?公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 ?薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù) ?管理者要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻比相等并不能代表公平 競爭性 ?根據(jù)人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。對于普遍性的勞動力，其薪酬應不低于市場平均水平 激勵性 ?在內(nèi)部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向 適應性 ?薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點相適應 44 考慮薪酬結構時，要考慮到員工的不同勞動性質要有不同的補償形式相對應 薪酬體系 基準工資 能力工資 基本薪資 福利 津貼 保險 績效獎金 特殊貢獻獎 年終獎金 獎金 午餐補貼 交通補