【文章內(nèi)容簡介】 與 醫(yī)療服務(wù)流程管理是需要全員參與的常態(tài)工程，要通過講座、晨會(huì)、干部培訓(xùn)等多種方式宣傳流程優(yōu)化的必要性，打破固有思維模式，樹立創(chuàng)新求變的新觀念3 .根本出發(fā)點(diǎn)是以患者為中心 醫(yī)療服務(wù)流程管理是醫(yī)院主流文化的巨大轉(zhuǎn)變。以往醫(yī)療服務(wù)流程多讓患者適應(yīng)醫(yī)院的流程安排，沒有從患者角度安排診療程序，從而給患者帶來很多不便，也使診療秩序容易混亂。只有以人文精神優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，減少患者等待時(shí)間，才能充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，有效提高診療服務(wù)效率4 .培養(yǎng)職業(yè)化的流程管理隊(duì)伍 聘請(qǐng)管理專家，培訓(xùn)醫(yī)院的專業(yè)管理人員，圍繞縮短入出院手續(xù)辦理時(shí)間、縮短門診檢查等待時(shí)間、提高門診掛號(hào)效率等關(guān)鍵項(xiàng)目流程，邊培訓(xùn)，邊優(yōu)化5 .建立績效考核制度，為 “以患者為中心 ”的醫(yī)療服務(wù)流程管理提供制度保障 績效考核是流程管理穩(wěn)定實(shí)施的制度保障。對(duì)流程管理涉及的有關(guān)崗位，建立崗位職責(zé)說明書，明確每個(gè)崗位的工作范圍和職責(zé)，提出具體的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)。 (五 ) 醫(yī)療服務(wù)流程管理的項(xiàng)目實(shí)施1. 戰(zhàn)略管理決策2. 成立組織并分工3. 設(shè)計(jì)流程方案4. (1)明確項(xiàng)目范圍5. 項(xiàng)目名稱及描述 :背景6. 未來可能效益7. 目的8. 目標(biāo)及交付結(jié)果9. 制約因素10. (2)確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(3) 制訂流程優(yōu)化目標(biāo) 一般遵循 SMART原則 ,即明確的 (specific)、可測(cè)量的（ measurable）、可完成的（achievable）、現(xiàn)實(shí)的（ realistic）、時(shí)限性 (timebased) 如 :3個(gè)月內(nèi)，將患者出院結(jié)算等待平均時(shí)間由 35分鐘縮短為 10分鐘(4)基本進(jìn)度安排 甘特圖 （ 1）建立流程管理文檔 （ 2）建立人員激勵(lì)機(jī)制 （ 3）建立流程持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃(六 ) 醫(yī)療服務(wù)流程優(yōu)化案例練習(xí) : 門診檢驗(yàn)流程問題 ?改進(jìn) ?問題 : ? 檢驗(yàn)地點(diǎn)分散 ,抽血處不統(tǒng)一 ,患者需找尋檢驗(yàn)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的采血地點(diǎn)? 取報(bào)告單地點(diǎn)不統(tǒng)一 ,增加患者尋找時(shí)間 ,并且容易遺失改進(jìn)前流程 改進(jìn)后流程住院患者檢驗(yàn)流程問題 ?改進(jìn) ?問題? 流程復(fù)雜? 采血、送檢過程不規(guī)范，不統(tǒng)一? 漏費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重：先出報(bào)告，后記費(fèi)? 實(shí)驗(yàn)室不統(tǒng)一，記費(fèi)不準(zhǔn)確? 出報(bào)告時(shí)間不統(tǒng)一，結(jié)果差異大? 檢驗(yàn)地點(diǎn)分散，缺乏統(tǒng)一培訓(xùn)、考核及儀器規(guī)范保養(yǎng)改進(jìn)前流程 改進(jìn)后流程 小 結(jié) 醫(yī)療服務(wù)流程管理? 問題? 定義? 目的? 規(guī)劃? 實(shí)施? 案例三、 六西格瑪流程管理在醫(yī)院中的應(yīng)用與實(shí)踐 (1) 摩托羅拉公司質(zhì)量改進(jìn)需求? 1979年，市場(chǎng)份額不斷下降? 工程師邁克。哈里探索出了一套降低缺陷的方法? 1989年，摩托羅拉公司獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng) (2) 通用電氣公司的發(fā)展? 1996年，全面推行? 1999年，由此獲利 15億美元? 21世紀(jì)初，獲利 50 15億美元 六西格瑪是指像摩托羅拉和通用電氣這樣的公司用來消除產(chǎn)品和過程缺陷的思想和方法。缺陷就是不在顧客規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍中的部件。公司的每個(gè)步驟或者活動(dòng)過程都是缺陷可能發(fā)生的機(jī)會(huì)，而六西格瑪計(jì)劃試圖減少導(dǎo)致這些缺陷產(chǎn)生的過程波動(dòng)。如果過程在目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)六西格瑪范圍下運(yùn)行，那么缺陷率將是每百萬中有四個(gè)。 缺陷數(shù)每百萬單位缺陷數(shù)（ DPMO） =—————————— X1000000 每單位產(chǎn)品出錯(cuò)的機(jī)會(huì) X單位數(shù)? 六西格瑪項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)過程是通用電氣公司發(fā)明的 DMAIC方法論：（ 1）定義（ D）? 明確顧客和他們的首要考慮因素? 基于商業(yè)目標(biāo)、顧客需要及反饋確定適合實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)捻?xiàng)目? 確定質(zhì)量關(guān)鍵特征（ CTQ），即顧客認(rèn)為對(duì)質(zhì)量影響最大的因素（ 2）測(cè)量（ M）? 確定如何測(cè)量工藝及其如何實(shí)施測(cè)量? 確定影響 QTC的關(guān)鍵內(nèi)部工藝，并測(cè)量目前這些工藝中的缺陷率（ 3）分析（ A）? 確定可能性最大的缺陷發(fā)生原因? 通過明確可能產(chǎn)生工藝波動(dòng)的關(guān)鍵變量理解缺陷產(chǎn)生的原因（ 4）改進(jìn)（ I）? 確定消除缺陷產(chǎn)生原因的措施? 確定關(guān)鍵變量并量化它們對(duì) CTQ的影響? 確定關(guān)鍵變量的最大可接受范圍，同時(shí)確定一個(gè)測(cè)量變量偏離情況的系統(tǒng)? 修改工藝，使其保持在可接受的范圍內(nèi)（ 5）控制（ C）? 確定如何維持改進(jìn)? 將工具設(shè)置在適當(dāng)?shù)奈恢么_保關(guān)鍵變量在過程修改后保持在最大可接受范圍內(nèi)倡導(dǎo)者：真正負(fù)責(zé)六西格瑪項(xiàng)目并將它在組織中 推廣 ,要在項(xiàng)目前期確定適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn) 并要確保改進(jìn)工作可以帶來業(yè)績黑帶大師：受過有關(guān)統(tǒng)計(jì)工具和過程改進(jìn)方面的 深入培訓(xùn)的人黑帶：指導(dǎo)或?qū)嶋H領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的人綠帶：接受了足夠的六西格瑪培訓(xùn)可以加入一個(gè) 團(tuán)隊(duì)或者在某些公司中獨(dú)立完成與他們自 身工作直接相關(guān)的小范圍的項(xiàng)目 (1) 世界廣泛應(yīng)用 幾乎所有 500強(qiáng)的制造型企業(yè)都嘗試實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，降低成本，提高客戶忠誠度。越來越多的服務(wù)型企業(yè)也成功采用六西格瑪管理戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量。新加坡政府和美國 FBI也采用六西格瑪方法優(yōu)化作業(yè)流程 (2) 在醫(yī)療服務(wù)界的應(yīng)用 1999年， GE開始為醫(yī)療系統(tǒng)提供六西格 瑪服務(wù)， At customer for costomer 2023年，伽密山醫(yī)療， 增加 300萬美元收益 2023年，查爾斯頓醫(yī)療中心 ， 391萬 2023年，浙江臺(tái)州醫(yī)院 天津兒童醫(yī)院 華西醫(yī)院開展六西格瑪流程管理的領(lǐng)域? 減少醫(yī)療差錯(cuò)：藥物調(diào)配 高危藥品? 供應(yīng)和成本管理? 提高醫(yī)療工作量? 加強(qiáng)病歷管理? 減少患者等待時(shí)間? 改進(jìn)員工滿意度5. 國內(nèi)醫(yī)院實(shí)施經(jīng)驗(yàn)(1)與傳統(tǒng)質(zhì)量管理方法的區(qū)別? 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)關(guān)注顧客需求? 將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是簡單部門相加? 統(tǒng)計(jì)分析，依據(jù)數(shù)據(jù)決策? 關(guān)注過程管理，注意流程各個(gè)環(huán)節(jié)? 群策群力，上下結(jié)合? 推動(dòng)文化變革，項(xiàng)目 — 制度 — 文化(2) 關(guān)鍵成功因素? 領(lǐng)導(dǎo)支持：院長? 員工素質(zhì)：全員參與，從業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)流