【文章內容簡介】 目標，從而實現(xiàn)企業(yè)財務目標，企業(yè)必須設計相應指標來跟蹤并關注那些支持顧客價值定位的關鍵內部業(yè)務流程。 ?業(yè)務流程是增加顧客和股東價值的手段。 為確定該流程的目標和指標，必須重新評價企業(yè)的價值鏈，以及對現(xiàn)存的經營行為做出改變。 第八章 業(yè)績計量 第八章 業(yè)績計量 確定顧 客需求 確定 市場 開發(fā)產品 提供服務 創(chuàng)新過程 生產產 品 /服 務 提供產 品 /服 務 經營過程 售后服 務過程 ? 企業(yè)的內部價值鏈包含三個主要的經營過程：創(chuàng)新、經營、售后服務， 它們的關系如下： ?在創(chuàng)新過程中，經營單位 研究客戶潛在的需要， 并創(chuàng)造出相應的產品與服務來滿足這種需要。 ? 它表現(xiàn)出價值增長與創(chuàng)造的長期過程。 創(chuàng)新過程 的目標 包括：增加新產品數量、增加專利產品收入的百分比和 縮短開發(fā)新產品的周期。 ? 創(chuàng)新過程 的主要指標 包括：實際開發(fā)的新產品數量與計劃數量（或競爭對手開發(fā)數量）之比、新產品收入占總收入的百分比，專利產品收入占總收入的百分比、新產品開發(fā)周期、盈虧平衡時間（即從新產品開始開發(fā)到推出新產品，收回開發(fā)投資的時間）。 第八章 業(yè)績計量 ?經營過程是組織中價值創(chuàng)造的短期過程。始于接受顧客訂單，終于將產品或服務提供給客戶。 ?這個流程的主要目標是：增加流程質量和效率，縮短流程時間。 流程質量的主要指標包括 ： 廢次品率、質量成本、首次成功率、退貨率、返工率等。 ?流程的時間指標 有許多的計量方式。周期指標反映從接受定單到向顧客提交產品和服務所需要的全部時間，生產周期則反映從投產的產出產品的時間，包括加工時間、檢驗時間、等待時間和搬運時間。其中只有加工時間才增加價值，其他時間從事的是非增值作業(yè)。生產周期效率（ MCE）指標 （加工時間占生產周期的百分比）可以反映增值作業(yè)所占的比重促進企業(yè)減少非增值作業(yè)時間，從而縮短生產周期。流程成本的指標和質量、時間指標一起，可以反映企業(yè)是否持續(xù)地改進業(yè)績。 ?售后服務過程包括提供擔保、修理、退換貨服務以及幫助顧客結算的過程。 ?在考慮環(huán)境因素時，這一過程還包括了 安全處置廢棄物的工作。 要向顧客提供一流的售后服務，該流程應考慮提高質量、效率和縮短時間等目標。 ?主要的計量指標 也包括了時間、質量、成本三個方面。例如：反應周期、首次成功率、售后服務成本變動趨勢等。 第八章 業(yè)績計量 學習與成長維度是實現(xiàn)前面三個維度目標的能力源泉 。 企業(yè)必須在資產和開發(fā)之外 （ 體現(xiàn)在創(chuàng)新流程中 ） 增加對人員 、系統(tǒng)和組織程序等基礎設施方面的投資 ， 才能保證長期的發(fā)展和改進 。 該維度的主要目標有三個方面：提高員工能力 、 增強信息系統(tǒng)的能力和增加激勵 、 授權和聯(lián)合 。 ? 員工能力： 這方面 包括三個結果指標 ：員工滿意度 、 員工離職率和員工生產率指標 。 前瞻性指標包括員工培訓時間 ， 關鍵崗位所需員工數量 、 人均收入等 。 ? 增加激勵 、 授權和聯(lián)合： 員工能力只有經過激勵才能發(fā)揮出來 。 主要指標 包括：員工建議數 ， 員工的建議被采納數 ， 反映員工的參與度與質量 。 ? 信息系統(tǒng)： 戰(zhàn)略信息的可取得性 。 主要指標 是：擁有實時反饋信息的流程的百分比等 。 第八章 業(yè)績計量 三、標桿管理 （ 一 ） 概述 ： 標桿管理是一種持續(xù)不斷地將自己的流程 、 產品或服務 與那些最好的相似的行為 進行比較 ， 以設置一個既富有挑戰(zhàn)性又可達到的目標 ，并可以采取現(xiàn)實而有效的行動 ， 使自己在一定的時間內仍保持強中之強的地位的活動 。 第八章 業(yè)績計量 ： （ 1） 產品 、 服務和實踐 。 標桿管理的范疇大于競爭對手分析 ， 后者一般關注的是對產品特征或價格的比較 。 而標桿管理不僅要將特定產出或流程的指標與競爭對手的指標進行對比分析 ， 還要找出導致差距產生的根本原因 。 標桿管理的核心是關注仿效或趕超業(yè)績的手段 。 （ 2） 持續(xù)的流程 。 由于外部環(huán)境處于不斷變動之中 ， 標桿管理也必須是一個持續(xù)不斷的過程 。 按照經驗數據 ， 如果標桿計量系統(tǒng)超過三年以上未更新 ， 那么 ， 它們很有可能已經過時了 。 如果一個企業(yè)在競爭的環(huán)境中不努力追求最好 ， 那么它很快就會落后 。 很少有公司能存續(xù) 30年以上 ， 而持續(xù)的標桿管理正可以幫助企業(yè)追求最好 。 第八章 業(yè)績計量 標桿包含了以下幾個關鍵要素： （ 3） 計量 。 標桿管理中必須計量企業(yè)的業(yè)績與標桿對象之間的差距 。 計量手段包括了定量和定性分析的手段 。 定量手段指出當前和期望達到的業(yè)績水平 。而定性分析手段則指出如何改進業(yè)績 。 （ 4） 強中之強／行業(yè)領先者 。 和行業(yè)中的領先者并駕齊驅并不總能保證成功 。 標桿的目標是將企業(yè)的某一業(yè)績 和世界上該特定業(yè)績的最佳者對比 ， 該對比對象不一定局限于企業(yè)所在的行業(yè) 。 第八章 業(yè)績計量 ： （ 1） 標桿管理不是一個簡單的比較研究 。 將標桿管理區(qū)別于比較研究之處是： 標桿管理使用其他行業(yè)的數據 ， 不僅僅進行比較看結果數據 ， 而是借鑒 、 調整 、 采用他人的方法 。 這個過程不是單純從數據收集開始 ， 也不是以數據分析結束 。 （ 2） 標桿管理不是簡單地抄襲其他組織的做法 。 它甄別最佳實踐 ， 并進行調整 ， 以提高績效的過程 。 對其他組織的做法進行抄襲 ， 而不進行分析 、 理解和調整 ， 不但不能提高業(yè)績 ， 反而會損害績效 ， 即使抄襲來的做法在短期內能提高績效 ， 也可能只是在行業(yè)中走馬觀花時的偶然運氣 ， 而不是標桿管理的結果 。 （ 3） 標桿管理不是業(yè)績評價 。 業(yè)績評價不過是標桿管理實踐中的一個要素或其中的某個步驟 。 它只是給組織提供一個可以用于改進工作程序的數據基礎 。 第八章 業(yè)績計量 （ 1） 在業(yè)績評價方面不同于傳統(tǒng)的觀點 。 傳統(tǒng)的業(yè)績評價基于一個既定的流程 ， 對數量方面進行分析 ， 僅以促進數量增長為目的 。 而標桿管理著重于如何理解在標桿業(yè)績中存在的差異 ， 它建立了一個由識別優(yōu)秀執(zhí)行者開始的目標設定過程 ， 它的評價同時包括數量方面與質量方面的分析 ， 前者界定了 “ 哪些必須改變 ” 的問題 ， 而后者界定了 “ 如何改變 ” 的問題 。 （ 2） 關注于企業(yè)流程 。 企業(yè)的業(yè)績只有在公司的管理層關注于業(yè)務流程時才可能完全得到認可 。 傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)使管理層的僅關注于業(yè)績評價系統(tǒng)中的成本方面 ， 而忽略了時間與質量因素 。 （ 3） 業(yè)績與實踐相聯(lián)系 。 業(yè)績評價通常被視為是一種通過評價它們與業(yè)績最好的企業(yè)之間的差距而使公司能追求更好的實踐方式的方法 。標桿管理應在業(yè)績評價與追求最好的實踐操作之間進行平衡 。 （二）標桿的類型 ： 戰(zhàn)略性標桿 、 職能性標桿 、 經營性標桿 (1)戰(zhàn)略性標桿 （ strategic benchmarks） 用來評價與比較 一個特定公司在一個特定行業(yè)內的相對位置 。 這種位置是位于最高層次 ， 由企業(yè)職能層次和經營層次的業(yè)績所決定的 。 這類標桿與組織的核心競爭能力 、 關鍵業(yè)務流程以