【文章內(nèi)容簡介】 作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法 主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。 常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。 招標方法 競爭性強 ，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇椋垣@得供應條件有利的、便宜而適用的物資。 當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出 招標條件 ，各招標合作伙伴進行 競標 ，然后由企業(yè) 評標 、決標 ，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。 公開招標 —— “ 大海撈魚，擇優(yōu)錄取” 無限競爭性 邀請招標 —— “ 鎖定目標，速戰(zhàn)速決” 有限競爭性 議標采購 —— “ 化整為零，邀請協(xié)商” 談判招標 招標法手 續(xù)較繁雜 ，時間長， 不能適應緊急訂購的需要 ；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。 由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。 對 質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴 ，則需要通過計算 采購成本 來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和 。 采購 成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇 采購成本較低的合作伙伴的一種方法。 案例：供應商選擇 ? 某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進一種零件 ,年需求量為 10000件 ,有三個供應商可以提供該種零件： – 價格不同 – 零件質量不同 – 交貨提前期不同 – 采購批量不同 – 缺陷處理成本 6元 供應商 價格 (元 /件) 合格 品率 提前期 L (周 ) 采購批量 (件 ) A 88% 8 2500 B 97% 11 5000 C 99% 1 200 按價格排序 按價格 +質量水平排序 供應商 缺陷率 缺陷量 (件 /年) 缺陷處理成本 (元 ) 質量成本 (元 /件) 價格 +質量成本 (元 /件 ) A 12% 1200 7200 += B 3% 300 1800 += C 1% 100 600 += 供應商 價格 (元 /件 ) 合格 品率 提前期 L (周) 采購批量 (件 ) A 88% 8 2500 B 97% 11 5000 C 99% 1 200 ABC成本法： 通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。 作 業(yè) 成 本 計 算 （ Activity Based Management） 簡稱 ABC， 是指以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁 ， 通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本 ， 并以作業(yè)動因為基礎來分配 間接費用 的一種成本計算方法 。 理論依據(jù) ： 作業(yè)消耗資源 ， 產(chǎn)品消耗作業(yè) “一個悠閑老太太的寄信經(jīng)歷” ? 一個悠閑老太太可以花一天時間來寫一張明信片，并寄給她在伯格那奇的侄子。 ? 她的作業(yè)是這樣的： – 一個小時找明信片； – 一個小時找眼鏡； – 半個小時查地址； – 一個小時零一刻用來措辭； – 二十分鐘用來決定去街對面郵局寄信時要不要帶傘； ? 老太太經(jīng)過一整天疑惑、焦慮和艱辛之后，累得趴在地上，動彈不得。 而一個忙碌的人， 完成這一切只需要三分鐘！ 直接材料 成本 直接人工 成本 間接費用 機器加工 作業(yè)成本 組裝 作業(yè)成本 質量檢驗 作業(yè)成本 機器小時 成本動因 零件數(shù)量 成本動因 檢查次數(shù) 成本動因 產(chǎn) 品 間接成本 資源 作業(yè) 成本動因 成本動因率 產(chǎn)品 /服務 查驗材料 搬運材料 維修機器 調整機器 準備器具 接收數(shù)量 搬運數(shù)量 維修工時 準備工時 準備數(shù)量 ￥ /接收數(shù) ￥ /搬運次 ￥ /維修工時 ￥ /調整工時 ￥ /準備量 作業(yè)成本核算程序圖 層次分析法 – 層次分析法 (Analytic Hierarchy Process， AHP)是20世紀 70年代由著名運籌學家沙旦 (T． L． Satty)提出的一種 定性和定量相結合的多目標決策分析方法 。 – AHP通過對 多準則決策 問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的 主觀判斷 進行數(shù)量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現(xiàn)多準則 (目標 )下對備選方案的排序。 46 層次分析法 AHP： Analytic Hierarchy Process – 按屬性的邏輯關系逐層分解，形成層次結構 – 用一定標度把人的主觀判斷進行客觀量化 – 每一層次的各要素相對上層某要素兩兩比較 → 建立判斷矩陣 – 計算判斷矩陣的最大特征根及其特征向量 → 相對權重向量 標度 定義 1 同等重要 3 稍微重要 5 明顯重要 7 強烈重要 9 極端重要 2,4,6,8 兩相鄰判 斷折衷 倒數(shù) 反比較 目標 O U1 U2 U3 U4 U5 U6 U1 1 1/4 1/2 2 3 1/2 U2 4 1 2 7 9 2 U3 2 1/2 1 2 6 1 U4 1/2 1/7 1/2 1 2 1/3 U5 1/3 1/9 1/6 1/2 1 1/5 U6 2 1/2 1 3 5 1 – AHP具有 思路清晰 、 方法簡單 、 適用面廣 、 便于推廣應用 等特點，缺點是 存在一定的主觀性 ，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。 – 假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個： SS S3和 S4。首先建立問題的層次結構模型。 – 采用 19標度法確定指標的相對重要性。 – 如果比較結果位于兩個標度之間，則取 6和 8。 – 應用層次分析法評價四個供應商的步驟如下： ? 第一步：構造指標重要性判斷矩陣。根據(jù) 1～ 9標度對四個指標進行兩兩比較，結果如下表所示： – 第二步：計算指標權重，如下表： – 第三步：對供應商進行單指標排序，如下表，方法和第一步、第二步類似： – 第四步：進行供應商總排序，如下表，供應商在各指標下的排序權重和各指標權重的積累加后即可得到供應商的排序總分。 所以本例中被選供應商的排序為 S4， S1， S3， S2 供應 商評價的操作步驟 分析競爭環(huán)境（需求、必要性） 實施采購合作關系 建立供應商選擇目標 建立供應商評價標準 建立評價小組 供應商參與 評價供應商 選擇 比較新舊供應商 修改評價標準 供應商評價選擇程序 運作 /操作評價 （針對現(xiàn)有供應商的交付評價，評價標準示例） 項目 分值 標準 數(shù)量 4 3 2 1 0 數(shù)量全部正確 不正確交付小于 5% 不正確交付 5%10% 不正確交付 1020% 不正確交付大于 20% 質量被拒絕或不一致 4 3 2 1 0 沒有不一致的送貨 不一致送貨小于 5% 不一致送貨 5%10% 不一致送貨 1020% 不一致送貨大于 20% ? 東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛先生認為，在提高整車主機廠供應鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點： ? 整車主機廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系 ，實施雙方在新產(chǎn)品 /技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔； ? 整車主機廠在選擇供應商時應不能僅僅只考慮 C（價格），而要在 Q（質量）、 D（研發(fā)）、 D（交付能力）、 S（服務）等方面綜合選擇，要選擇能進行友好合作的供應商； 案例：東風商用車公司的供應鏈合作關系 ? 建立有效的供應商評價管理體系 ，對不能滿足整車主機廠要求的供應商，采取 優(yōu)勝劣汰 機制，但整車主機廠要從 扶持 供應商的角度來幫助供應商提高供貨能力，對確實不能滿足要求的供應商再予以淘汰。