【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 誰對(duì)庫存負(fù)責(zé)？是倉庫嗎？4. 庫存和包裝有關(guān)系嗎？5. 庫存和搬運(yùn)有關(guān)系嗎？6. 庫存和采購有關(guān)系嗎？7. 庫存到底表現(xiàn)在那些地方？ 54 ／ 189誰對(duì)庫存負(fù)責(zé)？企業(yè)的物流過程 — 庫存是一條流動(dòng)的河 ,而不是水庫 .銷售預(yù)測(cè)采購計(jì)劃原料采購存貨管理廠內(nèi)運(yùn)輸成品儲(chǔ)存出廠運(yùn)輸訂單處理客戶服務(wù)采購部門物流部門加工部門物流部門銷售部門物流部門p誰對(duì)庫存負(fù)責(zé) ? 55 ／ 189特性要因圖繪制和分析方法 56 ／ 189庫存管理冰山圖 57 ／ 1891. 我們真的在控制物流成本？2. 誰能夠承擔(dān)物流成本之重？是財(cái)務(wù)嗎？3. 如何找到物流成本控制的穴位？4. 物流成本表現(xiàn)在哪里？5. 機(jī)會(huì)成本？時(shí)間成本？6. 物流成本如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？7. 到底有多少你沒有看見？8. 你看不見又如何去控制 58 ／ 189物流解密 — 尋求二律背反的平衡點(diǎn)一體化物流管理一體化物流管理成本成本 服務(wù)服務(wù)物物 流流 效效 率率 59 ／ 189物流成本 p物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。p企業(yè)物流成本，是指企業(yè)產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、裝卸、儲(chǔ)存、流通加工、配送、物流信息處理等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的人力、財(cái)力、物力的總和。 60 ／ 189物流成本p目前，由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，物流成本的計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辯虛實(shí)，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，流通企業(yè)則將物流費(fèi)用包括在商品流通費(fèi)用中。p因此，無論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開來的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來，企業(yè)無法掌握物流成本的真實(shí)全貌。p企業(yè)也就無法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費(fèi)用中處于什么位置，物流成本中哪些費(fèi)用偏高等問題，無法為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供成本信息。 61 ／ 189采購 物料管理 生產(chǎn) 分銷 配送 客戶供應(yīng)鏈組成：人員成本管理成本庫存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本采購成本間接成本人員成本管理成本生產(chǎn)成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本庫存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)成本間接成本物流總成本成品物流成本采購成本 生產(chǎn)物流成本物流成本分析 62 ／ 189分銷 配送 客戶人員成本管理成本庫存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)成本間接成本 降低庫存成本 降低儲(chǔ)存成本 降低運(yùn)輸成本 降低間接成本 降低人員成本 降低管理成本物流成本優(yōu)化的機(jī)會(huì) 63 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng)p信息孤島p由于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對(duì)變化的反饋與響應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。p鞭子效應(yīng) 啤酒游戲 //傳話游戲pTowill‘s定律一旦供應(yīng)鏈上的理論需求可能擴(kuò)大，那么實(shí)際需求也會(huì)真正擴(kuò)大。 64 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng)1. 最終用戶需求的變化2. 有關(guān)聯(lián)的企業(yè)求安全的想法(每家企業(yè)訂購量超過需要量 )3. 信息流的延遲4. 對(duì)批量的依賴性 (生產(chǎn)，銷售 )5. 不同的訂購和生產(chǎn)周期 (及數(shù)量 )6. 受庫存控制的倉庫 (工業(yè)動(dòng)態(tài)學(xué)定律 ):若通過一系列受庫存控制的貨倉產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的需求，則需求變化會(huì)隨每個(gè)鏈元素增加而增加p 生產(chǎn)能力變化的原因及擴(kuò)大的因素 65 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng)零售商批發(fā)商以 150 個(gè)托板盤代替通常的 100 個(gè)托板盤分銷商200 個(gè)托盤增加安全庫存定單量增加 33%生產(chǎn)商500 個(gè)托盤定單量增加 50% (= 300 個(gè)托板盤）生產(chǎn)批量大小為 250 個(gè)托板盤，對(duì)批量四舍五入取整數(shù)p 以訂購行為為例說明增值鏈上的動(dòng)態(tài)效果 66 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng)定單時(shí)間最小生產(chǎn)能力變化平均的需求事實(shí)上的需求變化相應(yīng)的需求變化相應(yīng)的生產(chǎn)能力變化供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)由于各種原因都有信息遲延的情況p 通過推遲信息流擴(kuò)大需求 67 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng) 68 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng) 69 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng) 70 ／ 189瓶頸問題的辮子效應(yīng)供應(yīng)鏈上的不確定性的背景因素需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性決策信息的可獲得性、透明性、可靠性決策過程的影響，特別是決策人心理的影響 71 ／ 189持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除p瓶頸永遠(yuǎn)存在p持續(xù)改善的前提p不缺乏解決問題的方法和人才，缺乏的是發(fā)現(xiàn)問題的眼光和勇氣。p找 “蒼蠅 ”p將瓶頸可視化 72 ／ 189目錄182。 某公司遭遇被客戶罰款的困境182。 TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問題182。 TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？182。 TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？182。 TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘 73 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？216。數(shù)據(jù)分析導(dǎo)出物流瓶頸p采購的延誤p生產(chǎn)的不準(zhǔn)時(shí)p成品物流的缺席p信息管理的亂象 74 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p 供應(yīng)商交貨的源頭論216。 有效選擇供應(yīng)商216。 如何標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商供貨行為？216。 精確控制進(jìn)展的五大戰(zhàn)略意義1. 量化過程2. 時(shí)間消滅庫存3. 風(fēng)險(xiǎn)可控4. 格式化、標(biāo)準(zhǔn)化管理、可視化管理5. 標(biāo)準(zhǔn)成本 75 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p 九招保證有效交貨1. 跟催技巧2. VMI及其實(shí)現(xiàn)3. 周邊設(shè)廠及其條件4. 上門收貨及其效益5. 嚴(yán)查配套率6. ASN7. 免檢實(shí)現(xiàn)的四種途徑8. 精益物流9. 戰(zhàn)略合作伙伴p 供應(yīng)商關(guān)系管理與評(píng)估 76 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p生產(chǎn)物流的準(zhǔn)時(shí)化模式216。停產(chǎn)原因分析發(fā)現(xiàn)的奇怪現(xiàn)象216。生產(chǎn)物流需要準(zhǔn)時(shí)化216?？焖俜磻?yīng)達(dá)成的十個(gè)切入點(diǎn)216。我們?yōu)槭裁床荒軐?shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)模式（ TPS）216。中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)和精益物流的五大層次與步驟 77 ／ 189為什么經(jīng)常交不了貨？1. 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為什么經(jīng)常堆滿物料？2. 快速換線為什么實(shí)現(xiàn)不了？3. 企業(yè)停產(chǎn)原因分析與企業(yè)部門 “背黑鍋 ”的真實(shí)背景4. 有效客戶響應(yīng)管理需要物流一體化 78 ／ 189對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本p為了便于說明問題，以最近參與設(shè)計(jì)和策劃的某項(xiàng)目為例。p該項(xiàng)目的對(duì)象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使用面積近 10萬平方米。擁有五個(gè)倉庫和三個(gè)零部件、總裝分廠 ,分布于廠房的三個(gè)樓層。p日最高產(chǎn)量達(dá) 30000臺(tái)，每天 24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每分鐘可生產(chǎn)； 5條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)，則每條線每分鐘可生產(chǎn) 。 79 ／ 189對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本p按照該產(chǎn)品的品牌形象和市場(chǎng)上對(duì)該產(chǎn)品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，該廠的生產(chǎn)節(jié)拍期望值應(yīng)可提到 5臺(tái) /分鐘（即每天可生產(chǎn) ，潛在總資源占 20%）。p如此巨大的生產(chǎn)潛力，是被什么約束住了呢？p以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因?qū)е峦．a(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)： 80 ／ 189p從表一可以看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部、采購部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個(gè)分廠生產(chǎn)管理的直接責(zé)任較小；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本 81 ／ 189p表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時(shí)、送料不及時(shí)和缺件等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了生產(chǎn)管理中，并且由兩表的總計(jì)中可知，兩周內(nèi)仍分別有 83和 25個(gè)停線時(shí)間單位找不到責(zé)任部門；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本 82 ／ 189p表三中由于缺件、周轉(zhuǎn)不利、送料不及時(shí)、信息傳遞失誤等原因所造成的停機(jī)時(shí)間達(dá)總時(shí)間的%，真正由于操作等原因所致的停機(jī)僅占極少一部分；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本 83 ／ 189 84 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？p成品配送突破 “最后一公里 ”216。成品物流當(dāng)量布局216。三大要素決定成品物流模式p流量p流向p載體216。TOC解決 “最后一公里 ”的五大約束條件 85 ／ 189銷售物流：后勤與賺錢的博弈2