【文章內容簡介】 診斷前的宣傳與溝通 ?被訪人員的配合問題 ?提供資訊的健全程度 ?用日結法進行問題匯總，并及時與昌昇機械項目負責人進行溝通與意見交換 ?從橫向比較的角度進行指標對比分析 ?從縱向的角度，揭示價值鏈當中的流失 ?從管理體系運轉的多個角度研究與揭示昌昇機械運轉的各個方面 關鍵活動 21 步驟二：營銷模式組合設計 ?專題研討會 ?流程分析會 ?三色筆法 ?文案研究 ?案例標桿 ?會議研討 通過深入研究，理解行業(yè)競爭 現(xiàn)狀 目前昌昇機械營銷流程分析 昌昇機械現(xiàn)有營銷模式深入分 析 昌昇機械營銷模式設計基本思 想和原則確定 昌昇機械營銷模式設計 內容說明 工作目標 工作方法 ?以昌昇機械營銷管理現(xiàn)狀診斷和行業(yè)需要分析為基礎，確定昌昇機械營銷模式組合設計的核心思想 ?撰寫并提交昌昇機械營銷模式組合設計報告 ?清晰講解方案內容 ?組織決委會對模式設計方案進行研討、提出調整建議、達成共識 ?組織職能小組完善《昌昇機械營銷模式組合設計方案》 工作成果 ?《昌昇機械營銷模式組合設計報告》 22 四類工業(yè)品營銷模式的分析與比較 23 以上三個問題的回答是銷售模式選擇的重要依據！ 模式選擇必須回答的三個問題 24 模式沖突 3，調節(jié) 沖突或調整模式 1，評估 沖突對效率的影響 2，分析 沖突的原因 處理渠道模式沖突三步曲 渠道模式設計與實際運行存在差距？ 渠道成員的客戶特點、區(qū)域劃分及產品類別等界定清楚否？ 渠道成員的銷售政策與管控存在失誤？ 界定渠道成員權限與職責 調整渠道銷售政策 篩選渠道成員 重新設計模式 25 渠道效率 沖突水平 0 c1 c2 渠道沖突對渠道效率影響的三種情況 渠道沖突對渠道效率沒影響 渠道沖突促進渠道效率 渠道沖突對渠道效率負影響 26 步驟三：營銷業(yè)務流程優(yōu)化和組織設計 ?專題研討會 ?流程分析會 ?三色筆法 ?文案研究 ?案例標桿 ?會議研討 ?系統(tǒng)設計昌昇機械營銷系統(tǒng)組織結構 ?科學規(guī)劃部門職能、職責 ?分析和明確昌昇機械營銷系統(tǒng)現(xiàn)行部門職能及核心崗位 ?編制昌昇機械營銷系統(tǒng)核心崗位職務說明書 ?指導職能小組編制昌昇機械營銷系統(tǒng)所有崗位說明書 ?清晰講解方案內容 ?組織決委會對優(yōu)化方案進行研討、提出調整建議、達成共識 ?組織職能小組完善《昌昇機械營銷系統(tǒng)核心崗位職務說明書》 內容說明 工作目標 工作方法 ?明確昌昇機械營銷核心業(yè)務流程優(yōu)化設計要點 ?確定總體目標業(yè)務流程 ?設計目標業(yè)務流程優(yōu)化 ?規(guī)范銷售隊伍的組織 、 人員配備和運作方式 、 銷售人員匯報方式 ?設計銷售體系組織結構圖 ?設計銷售體系崗位 、 部門職責 ?設計關鍵銷售人員的職位說明書 ?規(guī)范銷售表格 ?建立銷售匯報制度 ?建立銷售業(yè)務報告系統(tǒng) ?組織職能小組完善相關報告 工作成果 ?《 昌昇機械營銷組織架構優(yōu)化設計方案 》 （ PPT版 ） ?《 昌昇機械營銷系統(tǒng)核心崗位職務說明書 》 （ WORD版 ） 27 組織結構改變 對于浙江久立而言，一級供應商的遠期戰(zhàn)略地位需要建立一個以客戶為中心的企業(yè)，那么，作為大營銷體系的公司在組織上將不得不進行較大的變化。成本、創(chuàng)新兩大基本戰(zhàn)略指引下，全面實施整體服務營銷戰(zhàn)略，營銷組織結構也得調整！ 浙江久立的大營銷體系 企業(yè)基礎設施技術人力資源管理財務生產經營輸出市場管理服務采購利潤客戶 28 營銷組織結構的決定因素 ?公司總體戰(zhàn)略 ?公司營銷戰(zhàn)略 ?公司發(fā)展階段 ?公司所處行業(yè)特征 ?公司優(yōu)勢資源 營銷組織結構設計的原則 ?滿足戰(zhàn)略要求 ?符合公司實際 ?反應快速 ?責權利分明 營銷組織結構的決定因素和營銷組織結構設計的原則 29 營銷組織結構形式的選擇 區(qū)域結構 產品結構 客戶結構 30 區(qū)域結構形式 營銷中心 A區(qū)域總監(jiān) B區(qū)域總監(jiān) C區(qū)域總監(jiān) 產品丁 產品丙 產品乙 產品甲 優(yōu)點 缺點 ?責任明確，決策迅速 ?獨立能力，關系網絡 ?旅費開支少 ?技術上不夠專業(yè) ?區(qū)域權力大，協(xié)調難 ?產品市場長期規(guī)劃少 31 客戶結構形式 營銷中心 A類客戶 A類客戶 C類客戶 D區(qū)域總監(jiān) C區(qū)域總監(jiān) B區(qū)域總監(jiān) A區(qū)域總監(jiān) 優(yōu)點 缺點 ?專人負責重點客戶 ?減少銷售摩擦與沖突 ?便于建立客戶戰(zhàn)略關系 ?為新產品開發(fā)提供思路 ?職能重疊，工作重復 ?銷售費用大 32 產品結構形式 營銷中心 產品甲 產品乙 產品丙 D區(qū)域總監(jiān) C區(qū)域總監(jiān) B區(qū)域總監(jiān) A區(qū)域總監(jiān) 適合于產品多且產品的技術對銷售影響大不同產品在不同行業(yè)，客戶差異大。 成本高，地域重疊，工作重復，易出現(xiàn)多層次對客戶服務 優(yōu)點 缺點 33 內容說明 工作目標 工作方法 工作成果 ?以昌昇機械營銷系統(tǒng)營銷目標為導向，用經濟利潤樹法，設計公司營銷體系（包括市場崗位、銷售管理崗位、銷售崗位）的關鍵業(yè)績指標（ KPI）體系，以及指標在不同地區(qū)的權重，選擇評估手段，明確信息來源，并與決委會一起確定關鍵業(yè)績指標目標值 ?制定營銷體系績效管理制度和相關流程 ?經與決委會協(xié)商，設計核心營銷骨干員工的長期激勵模式 ?與績效管理相掛鉤，制定出能促進公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻，具有內部公平性和外部競爭性的營銷體銷售政策 ?對組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標（ KPI）設計的培訓 ?設計昌昇機械營銷系統(tǒng)各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 ?制定績銷售政策管理制度和相關流程 ?視決委會建議，設計公司核心營銷骨干員工的長期激勵模式 ?專題培訓 ?行業(yè)分析會 ?銷售政策研討會 ?標桿案例研討會 ?《昌昇機械銷售政策》 步驟四、銷售政策設計 34 選擇關鍵業(yè)績指標（ KPI）的步驟示例 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的財務指標項目 個人關鍵業(yè)績指標 ? 占最大比例的指標 ? 對經濟利潤影響大 ? 有很大的改善潛力 – 波動性較大 – 與最佳