【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)等等，制造出了當(dāng)時最先進(jìn)的、最受顧客歡迎的新汽車。 ? 優(yōu)勝基準(zhǔn)的步驟為： (1) 確定優(yōu)勝基準(zhǔn)項目； (2) 確定衡量關(guān)鍵績效的變量； (3) 確定最佳級別的競爭者； (4) 衡量最佳級別競爭者的績效。 ? 估計競爭者的反應(yīng)模式 1． 冷漠型競爭者 競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng) 。例如 ， 當(dāng)米勒公司 (Miller)公司在 20世紀(jì) 70年代后期引入淡啤酒時 ， 安海斯 布弟 (AnheuserBusch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬 。 后來 ， 當(dāng)米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到 60%市場份額時 ， 安海斯 布弟(AnheuserBusch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒 ， 但為時已晚 。 對競爭對手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競爭者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。 ? 2． 選擇型競爭者 競爭者只對某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對削價進(jìn)行反應(yīng)而對廣告費用增加置之不理，石油公司如殼牌 (Shell)和?？松?(Exon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價作出反應(yīng)，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。 ? 3． 強硬型競爭者 競爭者對其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強有力的響應(yīng) 。 其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者 ， 因為它會戰(zhàn)斗到底 。 寶潔公司 (PG)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場 。 4． 隨機型競爭者 競爭者并不是展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計它會如何反應(yīng)。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進(jìn)行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。 ? 確定競爭對象 1. 顧客價值分析 顧客價值分析的目的 ， 就是測定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應(yīng)商所提供的貨物的相對價值的認(rèn)知 。 顧客價值分析的主要步驟如下： (1) 識別顧客價值的主要屬性 。 詢問顧客本人在選擇產(chǎn)品和售貨人時希望得到何種功能和何種經(jīng)營水平 。 顧客提出希望得到的特色 、 利益將會因人而異 。 ? (2) 評價不同屬性重要性的額定值。詢問顧客，由他們對各種不同屬性按其重要性的大小進(jìn)行評定和排列順序。如果顧客在他們的評價中分歧甚大，就應(yīng)該把他們分成不同的顧客細(xì)分市場。 (3) 對公司和競爭者提供的產(chǎn)品和服務(wù)在不同屬性上的性能進(jìn)行重要程度評估。這里針對每個屬性成分研究某一特定細(xì)分市場的顧客如何評價公司的績效，詢問顧客對各競爭者在各個屬性方面的性能有何看法。理想的情況是，本公司應(yīng)該在顧客評價最高的屬性方面最好，而在顧客評價最差的屬性方面性能最低。 ? (4) 與特定的主要競爭對手比較 。 獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是贏得各個細(xì)分市場的顧客 ， 并對公司所提供的貨物與主要競爭者所提供的貨物進(jìn)行對比 。 如果公司所提供的貨物在所有重要的屬性方面都超過了競爭者 ， 公司便可索取較高的價格(以獲得更大的利潤 )， 也可與競爭者定價相同而獲得較高的市場份額 。 (5) 監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。盡管顧客的評價在短期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，但當(dāng)技術(shù)和特性發(fā)生變化以及顧客面對不同的經(jīng)濟(jì)氣候時，他們也有可能起變化。該公司如果想在戰(zhàn)略上成功，它必須對顧客價值和競爭者地位作出重新研究。 ? 2． 確定攻擊對象和回避對象 1) 強競爭者與弱競爭者 大多數(shù)公司喜歡把目標(biāo)瞄準(zhǔn)軟弱的競爭者。這樣取得市場份額的每個百分點所需的資金和時間較少，但在這個過程中，公司也許在提高能力方面毫無進(jìn)展。公司還應(yīng)與強有力的競爭者競爭，因為通過與他們競爭，公司不得不努力趕超目前的工藝水平。再者，即使強有力的競爭者也有某些劣勢，而這家公司也可證明自己與競爭者實力相當(dāng)。 ? 2) 近競爭者與遠(yuǎn)競爭者 大多數(shù)公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭 。 因此 ，雪佛萊汽車要與福特汽車而不是與美洲豹汽車競爭 。 同時 ， 公司應(yīng)避免企圖 “ 摧毀 ” 鄰近的競爭者 。 波特舉了兩個毫無成果的 “ 勝利 ” 的例子： 鮑希和隆巴公司在 20世紀(jì) 70年代后期積極向其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商進(jìn)攻并且取得了很大的成功。然而，這導(dǎo)致了一個又一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出賣給露華濃、強生和謝林 普洛夫等較大的公司，結(jié)果使它面對更大的競爭者。 ? 3) “ 良性 ” 與 “ 惡性 ” 競爭者 波特認(rèn)為每個行業(yè)都包含“良性”與“惡性”競爭者。一個公司應(yīng)明智地支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。良性競爭者有一些特點：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價；它們喜愛健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場里；它們推動他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。另一方面，惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資。總的來說，它們打破了行業(yè)的平衡。 ? 例如，國際商用機器公司認(rèn)為克雷研究公司就是一個良性競爭者，因為該公司遵守規(guī)則，將其經(jīng)營范圍嚴(yán)格限制在自己的細(xì)分市場內(nèi)，而不去侵犯國際商用機器公司的核心市場。但國際商用機器公司則認(rèn)為富士通公司是個惡性競爭者，因為該公司對價格實行補貼，不注意實現(xiàn)產(chǎn)品差別化，以此來侵犯國際商用機器公司的核心市場。這就意味著在一個行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之周圍形成只有由良性的競爭者所組成的氛圍。它們通過謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易、有選擇的報復(fù)行動和聯(lián)合，能塑造一個行業(yè)。因此，該行業(yè)中競爭者并不謀求互相傾軋，也不胡作非為，它們遵守規(guī)則，各自有些差別，它們中的每個公司力求掙得而不是購得市場份額。 ? 3 不同類型競爭者的競爭戰(zhàn)略 市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略 市場領(lǐng)先者是指在行業(yè)中占絕對優(yōu)勢，一般占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷策略等方面對本行業(yè)其他企業(yè)起著領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)。它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車市場的通用公司、電腦軟件市場的微軟公司、照相機行業(yè)的尼康公司、軟飲料市場的可口可樂公司和剃須刀行業(yè)的吉列公司等。我國一些著名的市場領(lǐng)先者企業(yè)則有：彩電市場的長虹集團(tuán)、電冰箱市場的海爾集團(tuán)、電腦市場的聯(lián)想集團(tuán)、洗衣機市場的小天鵝集團(tuán)、微波爐市場的格蘭仕集團(tuán)和飼料市場的希望集團(tuán)等。 ? 1． 擴大市場需求總量 市場領(lǐng)先者占有的市場份額最大，因而當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。擴大市場需求總量的途徑是開發(fā)產(chǎn)品的新用戶、尋找產(chǎn)品的新用途和增加顧客使用量。 1) 開發(fā)新用戶 每種產(chǎn)品都有吸引新用戶、增加用戶數(shù)量的潛力，因為有些消費者可能對某種產(chǎn)品不甚了解，或產(chǎn)品定價不合理，或產(chǎn)品性能還有缺陷等。一個制造商可以從三個方面找到新的用戶：轉(zhuǎn)變未使用者、進(jìn)入新的細(xì)分市場和進(jìn)行地理擴展。 ? (1) 轉(zhuǎn)變未使用者。即說服那些未使用本行業(yè)產(chǎn)品的人開始使用，把潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實顧客。比如，有人擔(dān)心電淋浴器使用不安全而不愿購買，企業(yè)可大力宣傳它裝有多重安全保護(hù)裝置，絕對不會發(fā)生意外，將這部分潛在購買者轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實購買者。 ? (2) 進(jìn)入新的細(xì)分市場?！靶碌募?xì)分市場”指該細(xì)分市場的顧客使用本行業(yè)產(chǎn)品，但是不使用其他細(xì)分市場的同類產(chǎn)品和品牌。例如，服裝市場可以根據(jù)性別不同分為男性和女性兩個細(xì)分市場；根據(jù)年齡不同分為老年、中年、青少年和兒童等不同細(xì)分市場。一般而言，女性不會購買男性服裝，男性也不會購買女性服裝；老年人不會購買青少年時裝，青少年也不會購買老年人服裝。企業(yè)在原細(xì)分市場的需求飽和后可設(shè)法進(jìn)入新的細(xì)分市場，擴大原有產(chǎn)品的適用范圍，說服新細(xì)分市場的顧客使用本產(chǎn)品。這樣，青年時裝制造公司可通過營銷宣傳說服中老年人購買青年人的時裝，實現(xiàn)心理上的年輕。又如美國強生公司嬰兒洗發(fā)香波的擴大推銷是開發(fā)市場的一個成功范例。當(dāng)美國人口出生率開始下降時，該公司制作了一部電視廣告片，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)香波，取得了良好效果，使該品牌生產(chǎn)成為市場領(lǐng)先者。 ? (3) 進(jìn)行地理擴展。是指尋找尚未使用本產(chǎn)品的地區(qū)，開發(fā)新的地理市場。例如，黑白電視機和小屏幕彩色電視機在城市已經(jīng)少有購買者，長虹幾年前就抓住農(nóng)村電網(wǎng)改造的時機，著重開發(fā)農(nóng)村市場。 ? 2) 尋找新用途 尋找新用途指設(shè)法找出產(chǎn)品的新用法和新用途以擴大需求量，并使產(chǎn)品經(jīng)久不衰。例如，碳酸氫鈉 (小蘇打 )的銷售在 100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但需求量都不大。后來，一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)有些消費者將該產(chǎn)品用作電冰箱除臭劑，于是大力宣傳這一新用途，使該產(chǎn)品銷量大增。類似的例子還有我國海爾公司開發(fā)出專門洗山芋的洗衣機而受到農(nóng)民的廣泛歡迎。因此，許多事例表明，產(chǎn)品的許多新用途往往是顧客在使用中發(fā)現(xiàn)的，企業(yè)應(yīng)及時了解和推廣這些發(fā)現(xiàn)。 ? 3) 增加使用量 促進(jìn)用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。通常有三種辦法：一是增加每次使用量。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍效果更佳。有的調(diào)味品制造商將調(diào)味品瓶蓋上的小孔略微擴大，銷售量就明顯增加。二是提高使用頻率。如時裝制造商每年都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化越快，購買新裝的頻率也就越高。三是增加使用場所。電視機生產(chǎn)企業(yè)可以宣傳在臥室和客廳等不同房間分別擺放電視機的好處，如觀看方便、避免家庭成員選擇頻道的沖突等，宣傳這是美好生活的需要，是生活水平提高的表現(xiàn)而不是奢侈或浪費，打破原先只買一臺的習(xí)慣和“節(jié)儉”思想，使有條件的家庭樂于購買兩臺以上的電視機。 ? 2． 保護(hù)現(xiàn)有市場份額 在市場領(lǐng)先企業(yè)面臨的競爭對手中，相對總會有一個或幾個實力雄厚者。防止和抵御其他企業(yè)的強攻，維護(hù)自己現(xiàn)有的市場份額，是領(lǐng)先企業(yè)守住陣地的有效競爭策略。例如，可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達(dá)公司要提防富士公司，吉列公司要警惕畢克公司，豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。 ? 1) 陣地防御 陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線。這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式，在許多情況下是有效的、必要的，但不能作為唯一的形式，如果單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近視癥”。例如，當(dāng)年亨利 福特對他的 T型車的近視癥就造成了嚴(yán)重的后果，使得年贏利幾億美元的福特公司險些破產(chǎn)。海爾集團(tuán)沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事于多元化經(jīng)營，開發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機、電腦、微波爐和干衣機等一系列產(chǎn)品，成為我國電器行業(yè)著名品牌。 ? 2) 側(cè)翼防御 側(cè)翼防御是指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。 20世紀(jì)70年代美國各大汽車公司的主要產(chǎn)品是豪華型轎車，未注意小型省油車這一側(cè)翼產(chǎn)品，受到日本和歐洲汽車制造商生產(chǎn)的小型省油車的攻擊而失去大片市場。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮(zhèn)開設(shè)新店、銷售更多的進(jìn)口商品等戰(zhàn)略狠狠報復(fù)了那些企圖與之競爭的折扣商店。 ? 3) 以攻為守 這是一種“先發(fā)制人”式的防御，指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手