【正文】 職能，它就會(huì)以各種方式發(fā)展、鞏固這種職能。代用品的價(jià)格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對(duì)本行業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。 ? (2) 購(gòu)買的產(chǎn)品占購(gòu)買商全部費(fèi)用或全部購(gòu)買量中的很大比重 。 高盈利的購(gòu)買商通常對(duì)價(jià)格不太敏感 ， 同時(shí)他們還可能從長(zhǎng)計(jì)議考慮維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系和利益 。 在下列情況下 ， 供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力 。這種投入對(duì)于買主的制造過(guò)程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強(qiáng)了供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。因此，企業(yè)必須首先按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，分析行業(yè)內(nèi)各個(gè)戰(zhàn)略群體之間的關(guān)系，然后確認(rèn)自身所處的戰(zhàn)略群體，與自己處于同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)才是最近的競(jìng)爭(zhēng)者。 ? 判別競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)者的最終目標(biāo)當(dāng)然是追求利潤(rùn)，但是每個(gè)企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期利潤(rùn)和短期利潤(rùn)的重視程度不同，對(duì)利潤(rùn)滿意水平的看法也不同。日本公司則主要按照最大限度擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的模式經(jīng)營(yíng)，由于貸款利率低，資金成本低，所以對(duì)利潤(rùn)的要求也較低，在市場(chǎng)滲透力方面顯示出更大的耐心。 ? 優(yōu)勝基準(zhǔn)的步驟為： (1) 確定優(yōu)勝基準(zhǔn)項(xiàng)目； (2) 確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量； (3) 確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者； (4) 衡量最佳級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效。了解競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。 ? 確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象 1. 顧客價(jià)值分析 顧客價(jià)值分析的目的 ， 就是測(cè)定顧客在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中所要得到的利益和他們對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商所提供的貨物的相對(duì)價(jià)值的認(rèn)知 。這里針對(duì)每個(gè)屬性成分研究某一特定細(xì)分市場(chǎng)的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績(jī)效，詢問(wèn)顧客對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)者在各個(gè)屬性方面的性能有何看法。 ? 2． 確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象 1) 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者 大多數(shù)公司喜歡把目標(biāo)瞄準(zhǔn)軟弱的競(jìng)爭(zhēng)者。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又一個(gè)弱小競(jìng)爭(zhēng)者將其資產(chǎn)出賣給露華濃、強(qiáng)生和謝林 普洛夫等較大的公司，結(jié)果使它面對(duì)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。這就意味著在一個(gè)行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之周圍形成只有由良性的競(jìng)爭(zhēng)者所組成的氛圍。擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量的途徑是開發(fā)產(chǎn)品的新用戶、尋找產(chǎn)品的新用途和增加顧客使用量。例如，服裝市場(chǎng)可以根據(jù)性別不同分為男性和女性兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)；根據(jù)年齡不同分為老年、中年、青少年和兒童等不同細(xì)分市場(chǎng)。例如，黑白電視機(jī)和小屏幕彩色電視機(jī)在城市已經(jīng)少有購(gòu)買者，長(zhǎng)虹幾年前就抓住農(nóng)村電網(wǎng)改造的時(shí)機(jī)，著重開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)。例如，寶潔公司勸告消費(fèi)者在使用海飛絲香波洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍效果更佳。例如，可口可樂(lè)公司要防備百事可樂(lè)公司，柯達(dá)公司要提防富士公司，吉列公司要警惕畢克公司，豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運(yùn)用在城鎮(zhèn)開設(shè)新店、銷售更多的進(jìn)口商品等戰(zhàn)略狠狠報(bào)復(fù)了那些企圖與之競(jìng)爭(zhēng)的折扣商店。可實(shí)行正面反擊，側(cè)翼反攻，或發(fā)動(dòng)鉗形攻勢(shì)，以切斷進(jìn)攻者的后路。 ? 6) 收縮防御 收縮防御指企業(yè)主動(dòng)從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于較強(qiáng)的領(lǐng)域。 但是 ， 切不可認(rèn)為市場(chǎng)份額的提高就會(huì)自動(dòng)增加利潤(rùn) ， 這還要取決于為擴(kuò)大市場(chǎng)份額所采取的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是什么 。只有在以下兩種情況下市場(chǎng)份額同收益率成正比：一是單位成本隨市場(chǎng)份額的提高而下降，如 20世紀(jì) 20年代初福特公司 T型車；二是在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，銷售價(jià)格的提高大大超過(guò)為提高質(zhì)量所投入的成本。這種情況在我國(guó)也比較普遍，許多實(shí)力雄厚、管理有方的外國(guó)獨(dú)資和合資企業(yè)一進(jìn)入市場(chǎng)，就擊敗當(dāng)?shù)刭Y金不足、管理混亂的弱小企業(yè)。尋找對(duì)手弱點(diǎn)的主要方法是分析對(duì)手在各類產(chǎn)品和各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的實(shí)力和績(jī)效，把對(duì)手實(shí)力薄弱或績(jī)效不佳或尚未覆蓋而又有潛力的產(chǎn)品和市場(chǎng)作為攻擊點(diǎn)和突破口。 其適用條件是： (1) 通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分未能發(fā)現(xiàn)對(duì)手忽視或尚未覆蓋的細(xì)分市場(chǎng) ， 補(bǔ)缺空擋不存在 ， 無(wú)法采用側(cè)翼進(jìn)攻 。游擊進(jìn)攻的目的在于向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱對(duì)手，使自己最終奪取永久性的市場(chǎng)領(lǐng)域。通常是設(shè)計(jì)出一套戰(zhàn)略組合即整體戰(zhàn)略，借以改善自己的市場(chǎng)地位。如果這類跟隨者不對(duì)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)，領(lǐng)先者不會(huì)介意。 ? 市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 1． 市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義 市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指一些雖然競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng)，但并不跟隨市場(chǎng)主流趨勢(shì)，而選擇市場(chǎng)上大多數(shù)企業(yè)所忽略的或不愿進(jìn)入的市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。 ? 2． 市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化 ， 主要途徑有： (1) 最終用戶專業(yè)化 。 (9) 服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化 。 ? 1． 改寫行業(yè)紀(jì)錄的大兼并 康柏是在 1997年兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司的 ， 當(dāng)時(shí)的康柏正處于鼎盛時(shí)期 ， 這家得克薩斯州的巨型企業(yè)已超過(guò) IBM公司成為世界上最大的 PC制造商 ， 年增長(zhǎng)率為 30%， 是該行業(yè)平均水平的2倍 ?？蛋氐墓蓛r(jià)也跌到其最高時(shí)的一半。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個(gè)角度理解，康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒(méi)有錯(cuò)，不幸的是兼并的時(shí)機(jī)不合時(shí)宜。戴爾 PC機(jī)的技術(shù)并不比康柏好，但其經(jīng)營(yíng)模式卻贏得消費(fèi)者的歡心。但是，為了更大限度地提升競(jìng)爭(zhēng)力，就必須使自己成為一家既能為復(fù)雜的系統(tǒng)提供支持，又能滿足公司客戶各種要求的全球性服務(wù)組織。 而在數(shù)據(jù)設(shè)備公司身上，康柏卻看到了一個(gè)新未來(lái)。 從某種意義上講 ， 康柏完全低估了兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司這樣的大公司的復(fù)雜程度 。 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)說(shuō)，不是 100分就是 0分。 202 3年 2月 8日 3時(shí) 37分 03 :37:06 預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法。我將保證你們有 5%的回報(bào)，并在此后我將抽取所有利潤(rùn)的 50% 。 23. . 8 發(fā)展和維護(hù)他們的家 。 從管理的角度來(lái)講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。 拖延將不斷滋養(yǎng)恐懼。 時(shí)間和結(jié)構(gòu)。 : .8 選擇 ?選擇這個(gè)詞對(duì)我來(lái)說(shuō)太奢侈了。 溝通是管理的濃縮。不信任他，就不要用他。 03:3703:37: 經(jīng)營(yíng)管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點(diǎn)。 每項(xiàng)事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會(huì)獲取不同尋常的成功。 但是 ， 由于康柏現(xiàn)有的邏輯軟件無(wú)法靈活地處理批量訂單 ， 其生產(chǎn) 、 送貨的時(shí)間總比戴爾遲 。在1995年和 1996年，數(shù)據(jù)設(shè)備公司兩次拒絕過(guò)康柏提出的收購(gòu)其服務(wù)部門的計(jì)劃，原因是數(shù)據(jù)設(shè)備公司嫌康柏出價(jià)太低。 1997年下半年 ，PC市場(chǎng)的需求發(fā)生了一次沒(méi)有預(yù)見(jiàn)的下滑 ， 戴爾由于靈活地控制生產(chǎn)量而渡過(guò)難關(guān) ， 而康柏因存貨過(guò)多而損失慘重 。 不斷擴(kuò)大的全球市場(chǎng)已使得精確的預(yù)測(cè)變得越來(lái)越難 。 ? 就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來(lái)越多的廠商進(jìn)入PC市場(chǎng)，但實(shí)際上 PC業(yè)正逐漸失去其往日的風(fēng)光，走向其黃金時(shí)代的末期。也就在那時(shí)，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始，康柏宣布它將以 90億美元的價(jià)格收購(gòu)雇員是其近 2倍的數(shù)據(jù)設(shè)備公司，創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的紀(jì)錄，并改寫了計(jì)算機(jī)行業(yè)的格局。 ? 總結(jié)案例 康柏 ——不合時(shí)宜的兼并 康柏對(duì)數(shù)據(jù)設(shè)備公司 (DEC)的兼并是迄今為止計(jì)算機(jī)工業(yè)史上最大的一次兼并案 。 (3) 顧客規(guī)模專業(yè)化。 (2) 垂直專業(yè)化 。 他們會(huì)有選擇地改進(jìn)領(lǐng)先者的產(chǎn)品 、 服務(wù)和營(yíng)銷戰(zhàn)略 ， 避免與領(lǐng)先者正面交鋒 ， 選擇其他市場(chǎng)銷售產(chǎn)品 。由于是利用市場(chǎng)領(lǐng)先者的投資和營(yíng)銷組合策略去開拓市場(chǎng)，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依賴市場(chǎng)領(lǐng)先者而生存的寄生者，但只要它不從根本上侵犯領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突。應(yīng)該注意的是，不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)一定適合于財(cái)力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的。 (2) 用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng) 。側(cè)翼進(jìn)攻使各公司的業(yè)務(wù)更加完整地覆蓋了各細(xì)分市場(chǎng)，因而符合現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 發(fā)現(xiàn)需要并設(shè)法滿足它。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對(duì)比，降低價(jià)格則是一種有效的正面進(jìn)攻戰(zhàn)略，如果讓顧客相信進(jìn)攻者的產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量相同而價(jià)格更低，這種進(jìn)攻就會(huì)取得成功。例如，施樂(lè)公司開發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù) (用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印 )，于是從 3M公司中奪走了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。 ? 2) 經(jīng)營(yíng)成本 許多產(chǎn)品往往有這種現(xiàn)象：當(dāng)市場(chǎng)份額持續(xù)增加而未超出某一限度的時(shí)候 ， 企業(yè)利潤(rùn)會(huì)隨著市場(chǎng)份額的提高而提高；當(dāng)市場(chǎng)份額超出某一限度仍然繼續(xù)增加時(shí) ， 經(jīng)營(yíng)成本的增加速度就大于利潤(rùn)的增加速度 ， 企業(yè)利潤(rùn)會(huì)隨著市場(chǎng)份額的提高而降低 ， 主要原因是用于提高市場(chǎng)份額的費(fèi)用增加 。 ? 3． 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 市場(chǎng)領(lǐng)先者設(shè)法擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ， 提高市場(chǎng)占有率 ， 也是增加收益 、 保持領(lǐng)先地位的一個(gè)重要途徑 。 ? 5) 運(yùn)動(dòng)防御 運(yùn)動(dòng)防御指市場(chǎng)領(lǐng)先者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴(kuò)展到一些有潛力的市場(chǎng)陣地，以作為將來(lái)防御和進(jìn)攻的中心?？梢哉归_全面進(jìn)攻，使人人自危，也可以運(yùn)用游擊戰(zhàn)，這兒打擊一個(gè)對(duì)手，那兒打擊一個(gè)對(duì)手，使各個(gè)對(duì)手疲于奔命，忙于招架。福特對(duì)他的 T型車的近視癥就造成了嚴(yán)重的后果，使得年贏利幾億美元的福特公司險(xiǎn)些破產(chǎn)。三是增加使用場(chǎng)所。類似的例子還有我國(guó)海爾公司開發(fā)出專門洗山芋的洗衣機(jī)而受到農(nóng)民的廣泛歡迎。又如美國(guó)強(qiáng)生公司嬰兒洗發(fā)香波的擴(kuò)大推銷是開發(fā)市場(chǎng)的一個(gè)成功范例。即說(shuō)服那些未使用本行業(yè)產(chǎn)品的人開始使用，把潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)顧客。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。另一方面，惡性的競(jìng)爭(zhēng)者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購(gòu)買而不是靠自己的努力去贏得市場(chǎng)份額；它們敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；它們的生產(chǎn)能力過(guò)剩但仍繼續(xù)投資。 ? 2) 近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 大多數(shù)公司會(huì)與那些與其極度類似的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng) 。 如果公司所提供的貨物在所有重要的屬性方面都超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)者 ， 公司便可索取較高的價(jià)格(以獲得更大的利潤(rùn) )， 也可與競(jìng)爭(zhēng)者定價(jià)相同而獲得較高的市場(chǎng)份額 。 ? (2) 評(píng)價(jià)不同屬性重要性的額定值。 4． 隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者 競(jìng)爭(zhēng)者并不是展示出可預(yù)見(jiàn)的響應(yīng)模式。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。收集信息的方法是查找第二手資料和向顧客、供應(yīng)商及中間商調(diào)研得到第一手資料。例如，一個(gè)注重銷售額穩(wěn)步增長(zhǎng)的公司和一個(gè)注重保持投資收益率的公司對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退或另一公司市場(chǎng)占有率提高的反應(yīng)可能不同。 ? 雖然在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈 ， 不同的戰(zhàn)略群體通常也成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。例如發(fā)動(dòng)機(jī)公司在自身制造發(fā)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上從事轎車生產(chǎn)，則對(duì)轎車生產(chǎn)行業(yè)或廠家就構(gòu)成很大的威脅。如果存在著與替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，即使供應(yīng)商再?gòu)?qiáng)大有力，他們的競(jìng)爭(zhēng)能力也會(huì)受到牽制。如果銷售者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買商的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大 ， 購(gòu)買商一般在價(jià)格上不太敏感 。 ? (4) 購(gòu)買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低 。 在下列情況下 ， 購(gòu)買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力 。當(dāng)退出障礙高時(shí)，經(jīng)營(yíng)不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這樣使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)激化。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會(huì)經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過(guò)于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。 (3) 行業(yè)具有非常高的固定成本或庫(kù)存成本。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)就越困難。這種投資具有特殊的風(fēng)險(xiǎn)，不但難以成功，而且如果失敗了，要丟失全部投資。 (4) 表現(xiàn)為聯(lián)合成本 。 這兩種情況都會(huì)使進(jìn)入者望而卻步 。 ? 表 8– 2 牙膏產(chǎn)品 市場(chǎng)分析表 孩童 / 青少年 19 ～ 35 歲 36 歲以上 A 公司 A 公司 A 公司 純牙膏 B 公