【正文】 職能，它就會以各種方式發(fā)展、鞏固這種職能。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構成的威脅也就越大。 ? (2) 購買的產品占購買商全部費用或全部購買量中的很大比重 。 高盈利的購買商通常對價格不太敏感 ， 同時他們還可能從長計議考慮維護與供應商的關系和利益 。 在下列情況下 ， 供應商有較強的討價還價能力 。這種投入對于買主的制造過程或產品質量有重要的影響，這樣便增強了供應商討價還價的能力。因此，企業(yè)必須首先按照行業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，分析行業(yè)內各個戰(zhàn)略群體之間的關系，然后確認自身所處的戰(zhàn)略群體，與自己處于同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)才是最近的競爭者。 ? 判別競爭者的目標 競爭者的最終目標當然是追求利潤，但是每個企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。日本公司則主要按照最大限度擴大市場占有率的模式經營，由于貸款利率低，資金成本低，所以對利潤的要求也較低，在市場滲透力方面顯示出更大的耐心。 ? 優(yōu)勝基準的步驟為： (1) 確定優(yōu)勝基準項目； (2) 確定衡量關鍵績效的變量； (3) 確定最佳級別的競爭者； (4) 衡量最佳級別競爭者的績效。了解競爭者會在哪些方面作出反應，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。 ? 確定競爭對象 1. 顧客價值分析 顧客價值分析的目的 ， 就是測定顧客在目標細分市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應商所提供的貨物的相對價值的認知 。這里針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效，詢問顧客對各競爭者在各個屬性方面的性能有何看法。 ? 2． 確定攻擊對象和回避對象 1) 強競爭者與弱競爭者 大多數公司喜歡把目標瞄準軟弱的競爭者。然而，這導致了一個又一個弱小競爭者將其資產出賣給露華濃、強生和謝林 普洛夫等較大的公司，結果使它面對更大的競爭者。這就意味著在一個行業(yè)中“好的”公司應盡力使之周圍形成只有由良性的競爭者所組成的氛圍。擴大市場需求總量的途徑是開發(fā)產品的新用戶、尋找產品的新用途和增加顧客使用量。例如，服裝市場可以根據性別不同分為男性和女性兩個細分市場；根據年齡不同分為老年、中年、青少年和兒童等不同細分市場。例如，黑白電視機和小屏幕彩色電視機在城市已經少有購買者，長虹幾年前就抓住農村電網改造的時機，著重開發(fā)農村市場。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍效果更佳。例如，可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達公司要提防富士公司，吉列公司要警惕畢克公司，豐田公司要小心日產公司等。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮(zhèn)開設新店、銷售更多的進口商品等戰(zhàn)略狠狠報復了那些企圖與之競爭的折扣商店?？蓪嵭姓娣磽簦瑐纫矸垂?，或發(fā)動鉗形攻勢，以切斷進攻者的后路。 ? 6) 收縮防御 收縮防御指企業(yè)主動從實力較弱的領域撤出，將力量集中于較強的領域。 但是 ， 切不可認為市場份額的提高就會自動增加利潤 ， 這還要取決于為擴大市場份額所采取的市場營銷策略是什么 。只有在以下兩種情況下市場份額同收益率成正比：一是單位成本隨市場份額的提高而下降，如 20世紀 20年代初福特公司 T型車；二是在提供優(yōu)質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。這種情況在我國也比較普遍，許多實力雄厚、管理有方的外國獨資和合資企業(yè)一進入市場，就擊敗當地資金不足、管理混亂的弱小企業(yè)。尋找對手弱點的主要方法是分析對手在各類產品和各個細分市場上的實力和績效，把對手實力薄弱或績效不佳或尚未覆蓋而又有潛力的產品和市場作為攻擊點和突破口。 其適用條件是： (1) 通過市場細分未能發(fā)現對手忽視或尚未覆蓋的細分市場 ， 補缺空擋不存在 ， 無法采用側翼進攻 。游擊進攻的目的在于向對手的有關領域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領域。通常是設計出一套戰(zhàn)略組合即整體戰(zhàn)略，借以改善自己的市場地位。如果這類跟隨者不對領先者發(fā)起挑戰(zhàn)，領先者不會介意。 ? 市場補缺者戰(zhàn)略 1． 市場補缺者的含義 市場補缺者是指一些雖然競爭實力不強，但并不跟隨市場主流趨勢，而選擇市場上大多數企業(yè)所忽略的或不愿進入的市場作為自己的目標市場的企業(yè)。 ? 2． 市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇 市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇的關鍵是實現專業(yè)化 ， 主要途徑有： (1) 最終用戶專業(yè)化 。 (9) 服務項目專業(yè)化 。 ? 1． 改寫行業(yè)紀錄的大兼并 康柏是在 1997年兼并數據設備公司的 ， 當時的康柏正處于鼎盛時期 ， 這家得克薩斯州的巨型企業(yè)已超過 IBM公司成為世界上最大的 PC制造商 ， 年增長率為 30%， 是該行業(yè)平均水平的2倍 。康柏的股價也跌到其最高時的一半。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個角度理解，康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒有錯，不幸的是兼并的時機不合時宜。戴爾 PC機的技術并不比康柏好，但其經營模式卻贏得消費者的歡心。但是，為了更大限度地提升競爭力，就必須使自己成為一家既能為復雜的系統提供支持，又能滿足公司客戶各種要求的全球性服務組織。 而在數據設備公司身上，康柏卻看到了一個新未來。 從某種意義上講 ， 康柏完全低估了兼并數據設備公司這樣的大公司的復雜程度 。 對產品質量來說，不是 100分就是 0分。 202 3年 2月 8日 3時 37分 03 :37:06 預防是解決危機的最好方法。我將保證你們有 5%的回報，并在此后我將抽取所有利潤的 50% 。 23. . 8 發(fā)展和維護他們的家 。 從管理的角度來講，兩點之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。 拖延將不斷滋養(yǎng)恐懼。 時間和結構。 : .8 選擇 ?選擇這個詞對我來說太奢侈了。 溝通是管理的濃縮。不信任他，就不要用他。 03:3703:37: 經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。 每項事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會獲取不同尋常的成功。 但是 ， 由于康柏現有的邏輯軟件無法靈活地處理批量訂單 ， 其生產 、 送貨的時間總比戴爾遲 。在1995年和 1996年，數據設備公司兩次拒絕過康柏提出的收購其服務部門的計劃，原因是數據設備公司嫌康柏出價太低。 1997年下半年 ，PC市場的需求發(fā)生了一次沒有預見的下滑 ， 戴爾由于靈活地控制生產量而渡過難關 ， 而康柏因存貨過多而損失慘重 。 不斷擴大的全球市場已使得精確的預測變得越來越難 。 ? 就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來越多的廠商進入PC市場，但實際上 PC業(yè)正逐漸失去其往日的風光，走向其黃金時代的末期。也就在那時，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始，康柏宣布它將以 90億美元的價格收購雇員是其近 2倍的數據設備公司，創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的紀錄，并改寫了計算機行業(yè)的格局。 ? 總結案例 康柏 ——不合時宜的兼并 康柏對數據設備公司 (DEC)的兼并是迄今為止計算機工業(yè)史上最大的一次兼并案 。 (3) 顧客規(guī)模專業(yè)化。 (2) 垂直專業(yè)化 。 他們會有選擇地改進領先者的產品 、 服務和營銷戰(zhàn)略 ， 避免與領先者正面交鋒 ， 選擇其他市場銷售產品 。由于是利用市場領先者的投資和營銷組合策略去開拓市場，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依賴市場領先者而生存的寄生者，但只要它不從根本上侵犯領先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。應該注意的是，不能認為游擊戰(zhàn)一定適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。 (2) 用現有產品進入新的地區(qū)市場 。側翼進攻使各公司的業(yè)務更加完整地覆蓋了各細分市場，因而符合現代市場營銷觀念 發(fā)現需要并設法滿足它。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比，降低價格則是一種有效的正面進攻戰(zhàn)略，如果讓顧客相信進攻者的產品同競爭對手的質量相同而價格更低，這種進攻就會取得成功。例如，施樂公司開發(fā)出更好的復印技術 (用干式復印代替濕式復印 )，于是從 3M公司中奪走了復印機市場。 ? 2) 經營成本 許多產品往往有這種現象：當市場份額持續(xù)增加而未超出某一限度的時候 ， 企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而提高；當市場份額超出某一限度仍然繼續(xù)增加時 ， 經營成本的增加速度就大于利潤的增加速度 ， 企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而降低 ， 主要原因是用于提高市場份額的費用增加 。 ? 3． 擴大市場份額 市場領先者設法擴大市場份額 ， 提高市場占有率 ， 也是增加收益 、 保持領先地位的一個重要途徑 。 ? 5) 運動防御 運動防御指市場領先者不僅要固守現有的產品和業(yè)務，還要擴展到一些有潛力的市場陣地，以作為將來防御和進攻的中心?？梢哉归_全面進攻，使人人自危，也可以運用游擊戰(zhàn)，這兒打擊一個對手，那兒打擊一個對手，使各個對手疲于奔命，忙于招架。福特對他的 T型車的近視癥就造成了嚴重的后果，使得年贏利幾億美元的福特公司險些破產。三是增加使用場所。類似的例子還有我國海爾公司開發(fā)出專門洗山芋的洗衣機而受到農民的廣泛歡迎。又如美國強生公司嬰兒洗發(fā)香波的擴大推銷是開發(fā)市場的一個成功范例。即說服那些未使用本行業(yè)產品的人開始使用，把潛在顧客轉變?yōu)楝F實顧客。它是市場競爭的先導者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。另一方面，惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風險；它們的生產能力過剩但仍繼續(xù)投資。 ? 2) 近競爭者與遠競爭者 大多數公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭 。 如果公司所提供的貨物在所有重要的屬性方面都超過了競爭者 ， 公司便可索取較高的價格(以獲得更大的利潤 )， 也可與競爭者定價相同而獲得較高的市場份額 。 ? (2) 評價不同屬性重要性的額定值。 4． 隨機型競爭者 競爭者并不是展示出可預見的響應模式。 對競爭對手的舉措缺乏響應的原因有許多。收集信息的方法是查找第二手資料和向顧客、供應商及中間商調研得到第一手資料。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一個注重保持投資收益率的公司對經濟衰退或另一公司市場占有率提高的反應可能不同。 ? 雖然在同一戰(zhàn)略群體內部的競爭非常激烈 ， 不同的戰(zhàn)略群體通常也成為競爭對手 。例如發(fā)動機公司在自身制造發(fā)動機的基礎上從事轎車生產，則對轎車生產行業(yè)或廠家就構成很大的威脅。如果存在著與替代產品的競爭，即使供應商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。如果銷售者的產品對購買商的產品質量影響很大 ， 購買商一般在價格上不太敏感 。 ? (4) 購買商的行業(yè)轉換成本低 。 在下列情況下 ， 購買商有較強的討價還價能力 。當退出障礙高時，經營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經營下去，這樣使現有競爭者間的競爭激化。在規(guī)模經濟要求大量增加企業(yè)生產能力的行業(yè)，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現有競爭者的競爭。 (3) 行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。產品的銷售渠道越有限，它與現有企業(yè)的聯系越密切，新進入者要進入該行業(yè)就越困難。這種投資具有特殊的風險，不但難以成功，而且如果失敗了，要丟失全部投資。 (4) 表現為聯合成本 。 這兩種情況都會使進入者望而卻步 。 ? 表 8– 2 牙膏產品 市場分析表 孩童 / 青少年 19 ～ 35 歲 36 歲以上 A 公司 A 公司 A 公司 純牙膏 B 公