【文章內容簡介】 者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系 ? 無關鍵業(yè)績指標 ? 數(shù)天內發(fā)貨 舊的流程 總計時間 為 34天， 且滿足 客戶所有 要求 20 圖 21 模塊 1D–設定目標 模塊 1A和1B 最終產品 ?目前業(yè)績 ?客戶主要購買要求 ?與內部和外部的最佳典范參照比較 初步微流程目標 質量，比如： ?送貨準確度 ?客戶滿意度指數(shù) 時間，比如： ?供應到貨時間 ?回復時間 ?存貨周轉時間 成本，比如 ： ?存貨 ?運作成本 粗略預測財務效益 損益表 ?銷售收入 ?運作費用 ? ? 認同關鍵業(yè)績指標 ?供應到貨時間 ?回復時間 ?送貨準確度 ?客戶滿意度指數(shù) ?存貨水平 ?運作費用 ?其他 x% y% z% 資產負債表 現(xiàn)金流量 21 LEG990603BJGB 所需新業(yè)績指標舉例 圖 22 ?銷售和總利潤 ?以產量和價值計算的市場份額 ?綜合經營成績和資本回報率 ?客戶盈利性 ?客戶送貨準確性 ?每工廠和銷售公司的總的訂貨–付款流程的準備時間 ?消費市場價格水平 ?與目標相比品牌知名度和形象 ?客戶 A和客戶 B的客戶經理 ?為市場所準備的后勤結構 總體成績 交易管理 消費者管理 項目具體指標 業(yè)績指標 目前已具備的數(shù)據 關鍵業(yè)績指標 ? ? o o o o ? ? o o ? o 具備 不具備 22 LEG990603BJGB 圖 23 第一期微流程采用的量化業(yè)務目標 微流程 1997年銷售額 客戶份額 當前 目標 30萬元 (1997年總數(shù) ) 20% 藍圖 (自 6月 26日起 ) 35萬元 (1997年總數(shù) ) 25% 完成訂單所需供應到貨時間 4050天 兩周 按補貨生產 0天 階段一： 11個工作日按補貨生產 階段二： 7到 9日 按時送貨 ?按確認 ?按服務等級 (100%) 無數(shù)據 無脫銷 100%準確依照每日執(zhí)行日歷 100% 100% 23 LEG990603BJGB 圖 24 總體財務效果 ? 客戶滿意度提高 (市場份額提高，銷售收入增加 ) ? 生產成本降低 * xx科技改革前的數(shù)據與設想 假設 3 . 3 3 . 99 . 0 9 . 05 . 7 5 . 02 5 . 0 2 7 . 58 . 0 8 . 05 . 0 6 . 55 . 0 6 . 53 . 6 5 . 51 0 . 41 7 . 6投資資本回報率 百分比 項目 開始前 * 項目 結束后 凈營業(yè)利潤率 百分比 投資資本周轉率 次 /年 3 . 2 4 . 6銷售毛利率 百分比 其它營業(yè)費用 /銷售收入 百分比 1:營運資本周轉率 次 /年 1:固定資產周轉率 次 /年 1:應收帳款周轉率 次 /年 1:應付款周轉率 次 /年 1:存貨周轉率 次 /年 ? 訂貨到付款流程管理費用降低 ? 存貨水平下降導致資金占用成本降低 ? 客戶滿意度提高 ? 產品競爭力 /知名度 ? 存貨水平降低 ? 流程效率及計劃性提高 ? 供應商管理水平提高 ? 銷售收入提高 業(yè)績改善杠桿 + + 1: X 24 LEG990603BJGB 圖 25 電子商務在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務機會 企業(yè)之間電子商務的業(yè)務機會 電子銷售 電子服務 電子采購 直銷 通過中介間接銷售 自己成為中介商 以網絡為基礎的支持 利益社區(qū) 內部集中 外部中介 優(yōu)化供應體系 ?保衛(wèi)和提高市場份額 ?新市場 ?降低銷售成本 主要驅動因素 ?阻礙競爭者 ?發(fā)展進入新業(yè)務 ?新市場 ?降低銷售成本 ?保衛(wèi)和提高市場份額 ?降低服務成本 ?提供增值業(yè)務支持，以獲得超值收益 ?建立和鞏固顧客關系 ?發(fā)展進入新業(yè)務 ?標準化 ?執(zhí)行規(guī)定 ?數(shù)量折扣 ?數(shù)量折扣 ?降低交易成本 ?降低業(yè)務擁有者的成本 ?保衛(wèi)和提高市場份額 25 LEG990603BJGB 顧客關系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此 西斯科公司擁有與最終用戶的基本關系 分銷商 增值轉售商和系統(tǒng)集成商 西斯科(CISCO)的直銷隊伍 服務供應商 中小型商業(yè)機構 大型企業(yè) 服務供應商 分銷商 網上商店 增值轉售商和系統(tǒng)集成商 服務供應商 直銷隊伍 中小型商業(yè)機構 大型企業(yè) 服務供應商 西斯科公司 從 ... 發(fā)展到 ... 渠道 顧客 渠道 顧客 圖 26 電子銷售：西斯科公司 (CISCO) 26 LEG990603BJGB 圖 27 電子采購 – ARIBA模式 集中采購需求 與特定供應商談判采購合同 根據供應商合同充實內部采購數(shù)據庫 確立訪問采購數(shù)據庫的標準 內部數(shù)據庫 集中談判、預先批準的采購物件 ~~~~~~~~ ~~~~~~~~ 內部數(shù)據庫 業(yè)務 單元 1 采購清單 1 采購清單 2 采購清單 3 采購清單 4 合并采購清單 業(yè)務 單元 2 業(yè)務 單元 3 業(yè)務 單元 4 27 LEG990603BJGB ?精簡采購程序和數(shù)據并使之標準化 ?嚴格執(zhí)行商定的采購物品組合 措施 范例 ?10億 美元 的 采購 物品 可 節(jié)約 25%(節(jié)約 2千萬 5千萬 美元 ) ?13億 美元 的 采購 物品 可 節(jié)約 510%(節(jié)約6千 5百萬 1億 3千萬 美元 ) ?采購 訂單 的 成本 從 75美元 降 至 24美元 ?采購 訂單 的 成本 從 130美元 降 至 24美元 * ?總體 采購 預算 下降 510% ?采購 周期 縮短 50% ?節(jié)約 材料 成本 20% ?采購 處理 成本 下降 30% ?微機采購方面節(jié)約 2百萬美元 實現(xiàn)的利益 ?Ariba ?Ariba ?Ariba ?Ariba ?TPN Register ?Dell Premier Pages 所采用的技術 效果 ?降低采購物品的單位成本 ?減少采購周期的時間 ?降低業(yè)務運作成本 * 尚在執(zhí)行過程中一尚未實現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應商所取得的折扣優(yōu)惠 圖 28 電子采購帶來的利益 28 LEG990603BJGB 圖 29 INGRAM MICRO電子商務供應系統(tǒng) 客戶 PC公司 工廠 Ingram倉庫 子代理 訂單直接傳到 Ingram 步驟 1 步驟 1 步驟 2 步驟 3 步驟 3 系統(tǒng)向 PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋 使用 Solectron的網上系統(tǒng)，PC公司與 Solectron共同合作，進行產品設計 根據客戶訂單進行生產并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理 某一家公司在網上向一家 PC子代理訂貨 在 Ingram， Extricity供應的軟件會自動分析該訂單并通過網絡送交對此訂單而言最適合的 Ingram或 Solectron工廠生產。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供應商下訂單 29 LEG990603BJGB 圖 30 階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案 ?描述所有流程中的活動 ?明確各步驟中的工作和責任 ?制定具體的關鍵業(yè)績指標 ?確定信息技術支持要求 ?上海微流程再設計小組 (MPRT) 模塊 主要活動 2A. 設計新的上海 訂貨 –付款流程手冊 ?為每個與上海微流程相關的組織單元設計工作崗位和定義角色 ?為每個與上海微流程相關的組織單元設計關鍵業(yè)績指標 ?制定重新設計的流程和業(yè)績指標的相應的組織結構和激勵系統(tǒng)的意義 ?流程再造核心小組(PRC) 2B 改善關鍵業(yè)績 指標 ?制定實施計劃的時間表和里程碑 ?確定關鍵責任人 ?制定量化的業(yè)績成功標志 ?流程再造核心小組(PRC) ?上海微流程再設計小組 (MPRT)