【文章內(nèi)容簡介】 工作制度，一天工作 6個小時，一周工作 4天，實際有效工作時間為 24小時。但他們 24小時的工資比我們幾個月的工資都高。我們實行三班倒，一天 24小時開機，這樣每星期花一天時間為他們“打工”，其余 6天都可以為自己生產(chǎn)。 —— 梁慶德 3. 原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟性 4. 促銷方式的另辟蹊徑 ? 善于創(chuàng)造性地制造新聞。 ? 以軟廣告保持與消費者的親和力，降低促銷費用。 ? 每年報刊專題報道的次數(shù)在 1000次以上，兩三次成為媒體爆炒的熱點。 ? 在廣東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時是全國品種最全、規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。 ? 不出 50公里，買配件就如在超市購物一樣簡單。 順德容桂鎮(zhèn)：集群的外部經(jīng)濟性 5. “苦行僧”式的成本管理 ? 通過引入競爭機制、增強企業(yè)之間的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等降低成本。 ? 管理費用約為同類企業(yè)的一半，工人勞動生產(chǎn)率比同類企業(yè)高 50%以上。 ? 即使企業(yè)規(guī)模一樣，產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低 5%10%。 6. 研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟性 ? 1996年，成立家用電器科研所； 1998年，在美國設立研究中心，引進數(shù)十名權(quán)威專家。 ? 研發(fā)采用項目制，人員來自五湖四海，尤其是日、美、歐。 ? 由于產(chǎn)銷量大，分攤在單位產(chǎn)品上的研發(fā)費用很低。 成本領先與差別化的融合 ? 致力于“降低價格，提高價值”，達到“全世界性價比最高的水平”。 ? 19971999年，在出口產(chǎn)品中，自有品牌與貼牌之比從 1： 9到 3： 7，再到 4： 6。 ? 格蘭仕所面臨的兩個產(chǎn)業(yè)環(huán)境有何不同？ ? 空調(diào)業(yè)務是否沿襲微波爐的發(fā)展模式？ 課堂討論： 成本領先戰(zhàn)略是否需要改變 關(guān)于格蘭仕空調(diào) ? 2023年 9月，投資 20億進軍空調(diào)業(yè)，聲稱在最短時間內(nèi)鑄造第二產(chǎn)業(yè)王國。 ? 宣稱：采用世界空調(diào)業(yè)“最”頂尖的三菱電機的“最”新技術(shù)、“最”先進的美國 OAK熱交換器加工設備、“最”頂尖的日本東芝大型注塑機、“最”先進的意大利開料機、世界“最”先進的電泳涂裝生產(chǎn)線，集成了全世界“最”先進尖端生產(chǎn)裝備，極大地確保其處于世界“最”先進的水平。 ? 2023年 12月，格蘭仕空調(diào)上市，每臺便宜 300400元。 動態(tài)競爭 ? 動態(tài)競爭：基于對手的思考。 ? 沒有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。（百事可樂前 CEO威勒 ?嘉洛維） 競爭對手情報 ? 情報的集中管理。 ? 情報的去偽存真。 ? 情報的動態(tài)更新。 先動者還是后動者 ? 先動優(yōu)勢何在？ ? 先動又有哪些劣勢？ 四、公司層戰(zhàn)略 本企業(yè) 同類產(chǎn)品生產(chǎn)商 互補產(chǎn)品生產(chǎn)商 后向一體化 前向一體化 （一）一體化戰(zhàn)略 經(jīng)濟性 ? 生產(chǎn)運營的經(jīng)濟性。 ? 信息溝通的經(jīng)濟性。 ? 交易費用的節(jié)約。 穩(wěn)定渠道關(guān)系 確保投入品 /服務的品質(zhì) 縱向一體化的動機 Texas Land and Cattle的品質(zhì)保證 ? 這家經(jīng)典的得克薩斯牛排連鎖飯店以達拉斯為基地，最大競爭優(yōu)勢是口味好，牛排嫩。 ? 屠宰、包裝、送貨由自己完成。 ? 在臨近達拉斯市中心宰殺牲口，牛排經(jīng)塑料袋真空包裝，送至各門店。 縱向一體化的風險 ? 缺乏快速響應能力。 ? 加大市場風險。 ? 弱化核心競爭力。 ? 激勵的“爛蘋果”效應。 橫向一體化的動機 ? 提高規(guī)模經(jīng)濟性 。 ? 優(yōu)勢共享 。 ? 擴大市場份額 。 ? 獲取壟斷利潤 。 ? 消滅對手 。 橫向一體化的風險 ? 容易滋生官僚主義 。 ? 資金壓力大 。 ? 企業(yè)文化的沖突 。 ? 政府可能的干預 。 （二）并購戰(zhàn)略 ? 兼并（ Merger） /合并（ Amalgamation）：兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收其他企業(yè)。 ? 收購（ Acquisition）：通過實施某種獲取特定財產(chǎn)所有權(quán)的行為，一方獲得某項資產(chǎn)或股份。 ? 并購是兼并與收購的合稱（ Merger and Acquisition，縮寫為 M A）。 A公司 B公司 A公司 吸收合并示意圖 A公司 B公司 C公司 新設合并示意圖 ? 友好并購：善意并購，雙方高層通過協(xié)商決定并購的具體安排，如并購方式、價格、人事安排、資產(chǎn)處置等；成功率較高。 ? 敵意并購：并購企業(yè)在目標企業(yè)不知情或持反對態(tài)度的情況下實施的并購。 友好并購與敵意并購 ? 估價簡單明了。 ? 進展速度快。 ? 目標公司股東風險小。 ? 并購公司財務壓力大。 ? 目標公司股東提前納稅，不能擁有新公司的權(quán)益。 ? 常采用杠桿收購的辦法。 現(xiàn)金并購 換 股并購 ? 并購公司無需支付大量現(xiàn)金。 ? 目標公司股東保留所有者權(quán)益。 ? 目標公司股東合理避稅或延遲交稅。 ? 談判時間長。 ? 手續(xù)繁瑣。 案例：摩根斯坦利與添惠的合并 ? 1997年 2月，摩根斯坦利與添惠合并為摩根斯坦利添惠。 ? 根據(jù)當時市價，每股摩根斯坦利的股票相當于，摩根斯坦利原股東擁有 45%的股份，添惠原股東擁有 55%的股份。 ? 摩根斯坦利的投資銀行和機構(gòu)交易優(yōu)勢和添惠的證券零售網(wǎng)絡和資產(chǎn)征集功能實現(xiàn)優(yōu)勢互補 。 并購理論及動因 1. 代理理論 ? 代理問題： 所有者與代理人的利益訴求差異。 監(jiān)督代理人的成本。 ? 作用機制： 當目標企業(yè)出現(xiàn)代理問題時，并購或代理權(quán)競爭可以降低代理成本。 2. 效率理論 ? 并購方具有剩余管理資源。 ? 外部經(jīng)理人的介入。 ? 規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同作用。 ? 多元化經(jīng)營平擬市場風險。 ? 并購增加員工發(fā)展機會。 3. 信息信號理論 ? 并購傳遞目標企業(yè)價值被低估的信息。 ? 當目標企業(yè)被并購時，市場將重新評估該企業(yè)的價值。 4. 自由現(xiàn)金流量說 ? 自由現(xiàn)金流量的減少有助于化解代理人與所有者之間的矛盾。 ? 適度的債務由于在未來必須支付現(xiàn)金，更容易降低代理成本。 ? 并購可以減少企業(yè)的自由現(xiàn)金流量，適當提高負債比率，減少代理成本。 5. 市場勢力理論 ? 橫向并購：增加話語權(quán)，實現(xiàn)壟斷利潤。 ? 縱向并購：對原材料與銷售渠道的控制。 6. 稅負理論 ? 當企業(yè)出現(xiàn)過多的帳面盈余時，并購降低稅負支出。 ? 虧損遞延條款：如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)虧損，不但可以免付當年所得稅，虧損可以向后遞延，在抵消今后各年的盈余后再交納所得稅。 ? 可轉(zhuǎn)換債券：債券利息的稅前支付。 并購后整合 ? “行百里者半九十”，并購后 整合具有“ 99度 +1度”的功效。 ? 實施并購戰(zhàn)略后能否實現(xiàn)預期的效果，取決于并購后整合的效率和速度。 1. 組織結(jié)構(gòu)的整合 ? 規(guī)范、科學的治理結(jié)構(gòu)。 ? 合并同類項：對重合的職能部門、戰(zhàn)略業(yè)務單位進行精簡。 ? 明晰界面：確定不同戰(zhàn)略業(yè)務單位的界限。 2. 管理制度的重組 ? 吸收合并：并購公司管理制度移植到目標公司。 ? 新設合并：難度較大。 ? 管理信息系統(tǒng)的重組。 3. 人事安排的重組 ? 高層管理者的重組。 ? 冗員的處理。 4. 公司 文化的重組 ? 文化重組的難度最大。 案例：青島啤酒的并購戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析 ? 燕京、華潤兩大競爭對手嚴陣以待。 ? 從 90年代初開始，洋啤酒進入中國， 1999年初達到 46個。 ? 1999年啤酒產(chǎn)量突破 2023萬噸，僅次于美國，但大多是中小型啤酒廠。 ? 彭作義：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。 內(nèi)部因素分析 ? 產(chǎn)量第一的青島啤酒 1999年的 107萬噸產(chǎn)量只是百威的零頭。 ? 1999年仍有 40%的酒銷在山東。 ? 1991年入選首屆中國十大馳名商標。 ? 管理體系 ? 一個中心：科學嚴格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合； ? 六個