【文章內容簡介】 6 金額 9 評定等級標準 優(yōu)秀 總分 85分以上（含 85分） 良好 總分 7585分（含 75分） 一般 總分 6075分（含 60分） 較差 總分 60分以下 * 56 組織戰(zhàn)略和計劃目標 組織績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經營檢討 分解 分解 管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應改進KPI指標 績效 指標 組織績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 如何開發(fā)指標體系？ * 57 成本業(yè)績評價時期（ 19世紀初－ 20世紀初） ?簡單成本業(yè)績評價階段 ?較復雜成本業(yè)績評價階段 ?標準成本業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進 財務業(yè)績評價時期（約 20世紀初－ 20世紀 90年代） ?以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段 ?以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段 ?以財務指標為主的業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（ 20世紀 90年代 —） ?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。 ?綜合平衡記分卡 啟示： 經營環(huán)境的變化是企業(yè)經營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。 * 58 平衡記分卡的基本思想 ? 平衡記分卡（ the Balanced Scorecard） – 是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡 記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 ? 之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法 – 通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具； – 同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 – 平衡記分卡使經理們看到了公司績效的廣度與總額。 * 59 平衡記分卡從四個不同的側面，將組織的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。 財務角度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東 /投 資 者 ？ 客戶角度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內部流程角度 我 們 的 經 營 效 率 如 何 ？ 學習與發(fā)展角度 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠 景 與 戰(zhàn) 略 什么是平衡記分卡 * 60 平衡記分卡內在邏輯 財務 客戶 內部業(yè)務流程 學習與發(fā)展 因 果 * 61 平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略 管理方法，它提供了一套在組織各個層面作出快速、精確和協(xié)作 的決策方法。 平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則 ? 包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (1525) ? 將 戰(zhàn) 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 ? 強 調 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標 ? 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 ? 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 平衡記分卡的制定原則 * 62 工具：平衡記分卡 KPI指標體系的構建思想 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 財務 KPI和非財務 KPI 指標與行為模塊的對接 指標體系結構 指標庫 KPI指標體系 業(yè)務流程梳理 新開發(fā)的指標 指標與行為模塊的對接 * 63 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關鍵業(yè)務活動） 從上而下 愿景 部門目標CSF和 KPI（針對部門） 關鍵的 例行工作 從下而上 注： ?關鍵成功要素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 ?CSF由關鍵績效指標（ KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 ?使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 運用平衡記分卡模式開發(fā) KPI指標 * 64 應用：戰(zhàn)略目標與四個考察方面的關系 戰(zhàn)略目標 在保證納稅人滿意前提下提高稅收效率 顧客 納稅人需要的是什么？我們能為納稅人帶來什么？ 學習和成長 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們如何保持和加強創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展能力？ 財務 怎樣才能增加稅收收入并控制稅收成本？ 內部過程 為了提高納稅人滿意度和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在哪些管理過程應有提高？ * 65 稅務機關績效評價指標表 層 面 戰(zhàn)略目標 評價指標 標準 權重 財 務 1．增加稅收收入 2．降低稅收成本 1．稅收完成額增長率 2．征稅成本率 納 稅 人 1．提高滿意度和信任度 1．納稅人的總體滿意度 2．投訴率 3．稅務行政復議率 4．稅務行政訴訟率 5．納稅成本率 內 部 進 程 1．提高征管、服務質量和效率 2．加強稅務監(jiān)管和稽查 3．明確行政執(zhí)法責任制 4．加強稅收宣傳 1．稅務登記率 2．納稅申報率 3．稅款入庫率 4．滯納金加收率 5．欠款增減率 6．處罰率 7．偷、漏稅率 8．案件舉報率 9．咨詢率 10．個性化服務所占比重 11．電子化服務程度 學 習 和 成 長 1．提高人員素質和學習技能 2．增加信息網絡能力 3．提高組織創(chuàng)新能力 1．內部稅務信息系統(tǒng)使用率 2．信息網絡覆蓋度 3．稅務人員總體成長指數 4．稅務人員滿意度 5．科研成果轉化率 * 66 廣州市局績效計劃的制定程序 ? 第十二條 每年 1月 31日前，由市局提出考核下級單位的一級關鍵業(yè)績考核指標，市局下屬各級單位參考上級提出的考核指標結合本部門情況提出本單位考核下級部門或具體崗位的二、三級關鍵業(yè)績指標。 ? 第十三條 市局關鍵業(yè)績指標的確定按照以下程序進行： 的關鍵業(yè)績指標，并按照 《 指標分析表 》 （附件二）的格式對關鍵業(yè)績指標進行定義和描述。 ，結合機關各處室提出的關鍵業(yè)績指標，用層次分析法，按照組織使命、戰(zhàn)略目標、關鍵成功要素、關鍵業(yè)績指標的層次初步提出本年度一級考核關鍵業(yè)績指標。 ，對市局績效管理小組提出的關鍵業(yè)績指標按重要性、可測性和可控制性三個測評指標進行打分。（具體打分表格見附件三） ，市局黨組根據指標得分情況最終確定市局考核基層單位的關鍵業(yè)績指標以及考核權重。 ? 第十四條 二、三級關鍵業(yè)績考核指標以及權重的確定可以參照市局關鍵業(yè)績指標確定的方法執(zhí)行，具體由局屬各單位按管理權限自行組織。 * 67 廣州市局績效計劃目標的內容 ? 第十五條 各級年度績效計劃的目標應包含以下三大類內容： 一、 結果目標 。主要描述日常工作應取得的工作結果以及工作結果應達到的程度。 二、 工作過程控制目標 。主要描述各崗位的日常具體工作的過程和征管流程、稽查流程和管理流程的符合程度。 三、 個人素質發(fā)展目標 。主要描述個人在績效周期內應參與學習的內容、應著重提高的素質和在日常工作中應表現(xiàn)出來的態(tài)度。 * 68 KPI的類型及設定原則 ? 第十六條 各級關鍵業(yè)績考核指標描述必須清晰，能夠量化的指標要量化，不能夠量化的指標要細化或者以操作流程進行清晰描述，指標衡量要可以用數量、質量、時間和成本四種量尺進行衡量。各單位自行設置的考核指標必須符合 smart原則，即具體性、可衡量性、可達成性、現(xiàn)實性和時間性原則。并報市局績效管理工作小組備案。 * 69 關鍵績效指標的類型 指標類型 舉例 證據來源 數量 產量 銷售額 利潤 業(yè)績記錄 財務數據 質量 破損率 獨特性 準確性 生產記錄 上級考核 客戶考核 成本 單位產品的成本 投資回報率 財務數據 時限 及時性 到市場時間 供貨周期 同級考核 客戶考核 * 70 設定關鍵績效指標的 Smart原則 原則 正確做法 錯誤做法 具體的 Specific ?切中目標 ?適度細化 ?隨情境變化 ?抽象的 ?未經細化 ?復制其他情境中的指標 可度量的 Measurable ?數量化的 ?行為化的 ?數據或信息具有可得性 ?主觀判斷 ?非行為化描述 ?數據或信息無從獲得 可實現(xiàn)的 Attainable ?在付出努力的情況下可以實現(xiàn) ?在適度的時限內實現(xiàn) ?過高或過低的目標 ?期間過長 現(xiàn)實的 Realistic ?可證明的 ?可觀察的 ?假設的 ?不可觀察或證明的 有時限的 Timebound ?使用時間單位 ?關注效率 ?不考慮時效性 ?模糊的時間概念 * 71 各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表 考核對象 內容及權重 關鍵績效指標 工作目標完成情況 高層管理者 100％ － 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務執(zhí)行員工 － 100％ * 72 步驟 2：績效實施 ? 績效管理循環(huán)從績效計劃開始，以績效反饋和面談等導入下一個績效周期。在這個過程中，決定績效管理方法有效與否的就是處于計劃與評估之間的環(huán)節(jié) ——持續(xù)的績效溝通和績效信息的收集與分析。 ? 持續(xù)的績效溝通 – 目的：應對變化、獲取改善工作的信息 – 內容：目前工作情況、哪些做得好、哪些需糾正或改善、員工努力嗎、糾正措施、幫助、外界影響因素、目標調整 – 方式：書面報告、定期面談、小組會議或團隊會議、咨詢、進展回顧、非正式的溝通 ? 績效信息的收集和分析 – 目的：績效記錄、發(fā)現(xiàn)問題并提供解決方案、針對性的培訓與再教育、決策辯護 – 內容：目標和標準（未）達到情況、表揚和批評情況、具體證據和數據、談話記錄等 – 渠道：員工自身匯報和總結、同事觀察、上級檢查和記錄、下級反映和評價 – 方法：觀察法、工作記錄法、反饋法等 * 73 績效計劃的溝通和輔導 ? 第十七條 個人績效計劃須在績效周期開始前采用面談的方式由直接上級領導和本人協(xié)商確定，并以文檔的形式記錄保存。個人績效計劃作為日常績效考核的參