【文章內(nèi)容簡介】 PI主要衡量與當(dāng)年經(jīng)營計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗 ? KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改 ? 對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ) 研發(fā)體系 KPI制定的思路 制定 KPI時要考慮的因素 ? I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額 ? T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等 ? Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間 (MTBF)等 ? C：成本，例如：物料成本降低率等 ? S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 KPI分解的魚骨圖 ? 討論公司的產(chǎn)品線和資源線的 KPI指標(biāo)有哪些？ ? 討論制定產(chǎn)品經(jīng)理的 KPI指標(biāo)，各小組派一名代表上臺分享討論成果。 討論和演練 產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和 研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系 專題研討 產(chǎn)品戰(zhàn)略實施的步驟：四步曲 1. STEP1：組合管理 2. STEP2：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃－－ 》 業(yè)務(wù)計劃 3. －三種策略、四種產(chǎn)品、路標(biāo)是核心問題 3. STEP3：產(chǎn)品戰(zhàn)略＋業(yè)務(wù)計劃－－ 》 預(yù)算 －財務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算建立在業(yè)務(wù)規(guī)劃之上 －財務(wù)數(shù)據(jù)的平衡比人力資源的平衡要重要 4. STEP4：產(chǎn)品排序＋資源投入策略＋產(chǎn)品目標(biāo) －與產(chǎn)品戰(zhàn)略相結(jié)合的績效管理的出發(fā)點 STEP1：組合管理 ? 組合管理和對新產(chǎn)品投資的權(quán)重是一項非常重要的管理任務(wù)，是研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作重心，是動態(tài)決策流程 ?對業(yè)務(wù)的有效產(chǎn)品部分“定期”更新和修訂 ?對新項目進行評估，通過設(shè)置權(quán)重進行管道管理 ?資源重新分配：加快、砍掉或重新分配權(quán)重 ? 組合分析關(guān)注于細分市場內(nèi)的機會分類，而組合管理關(guān)注于機會選擇以優(yōu)化組合路標(biāo) STEP2：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃－－ 》 業(yè)務(wù)計劃 ? 三種策略： ?戰(zhàn)略性產(chǎn)品：高端樹品牌 ?盈利性產(chǎn)品：低端搶份額 ?風(fēng)險性產(chǎn)品：保均衡發(fā)展 ? 四種產(chǎn)品： ?金牛：銷售額高、毛利低 ?明星：銷售額高、毛利高 ?問號：銷售額低、毛利高 ?瘦狗：銷售額低、毛利低 STEP3：產(chǎn)品戰(zhàn)略＋業(yè)務(wù)計劃－－ 》 預(yù)算 人力資源計劃下月至年底滾動預(yù)測全年合計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月需求職位清單數(shù)量需求部門項目組年初至本月預(yù)測年初至本月實際預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測預(yù)算預(yù)測滾動預(yù)測合計年初預(yù)算合計STEP4：產(chǎn)品排序＋資源投入策略＋產(chǎn)品目標(biāo) 定義權(quán)重框架 確定所有潛在項目 將項目分成不同的組 根據(jù)權(quán)重框架給項目打分 確定項目之間的依賴關(guān)系 將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序 項目排序清單 1 、定義權(quán)重框架1 、定義權(quán)重框架2 、確定所有潛在項目2 、確定所有潛在項目3 、將項目分成不同的組3 、將項目分成不同的組4 、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分4 、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分5 、確定項目之間的依賴關(guān)系5 、確定項目之間的依賴關(guān)系6 、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序6 、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序項目排序清單1 、2 、3 、4 、5 、定義權(quán)重框架、定義權(quán)重框架、確定所有潛在項目、確定所有潛在項目、將項目分成不同的組、將項目分成不同的組、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、確定項目之間的依賴關(guān)系、確定項目之間的依賴關(guān)系、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序、定義權(quán)重框架、定義權(quán)重框架、確定所有潛在項目、確定所有潛在項目、將項目分成不同的組、將項目分成不同的組、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、確定項目之間的依賴關(guān)系、確定項目之間的依賴關(guān)系、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序項目排序清單、、1 、定義權(quán)重框架1 、定義權(quán)重框架2 、確定所有潛在項目2 、確定所有潛在項目3 、將項目分成不同的組3 、將項目分成不同的組4 、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分4 、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分5 、確定項目之間的依賴關(guān)系5 、確定項目之間的依賴關(guān)系6 、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序6 、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序項目排序清單1 、2 、3 、4 、5 、定義權(quán)重框架、定義權(quán)重框架、確定所有潛在項目、確定所有潛在項目、將項目分成不同的組、將項目分成不同的組、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、確定項目之間的依賴關(guān)系、確定項目之間的依賴關(guān)系、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序、定義權(quán)重框架、定義權(quán)重框架、確定所有潛在項目、確定所有潛在項目、將項目分成不同的組、將項目分成不同的組、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、根據(jù)權(quán)重框架給項目打分、確定項目之間的依賴關(guān)系、確定項目之間的依賴關(guān)系、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序、將一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序項目排序清單、、公司級 項目排序清單 產(chǎn)品線一 產(chǎn)品線二 產(chǎn)品線 N 公司級的項目管道管理 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的關(guān)注點 ? 量化：逐步積累經(jīng)驗數(shù)據(jù) ? 階段化（開發(fā)、評審）：保證投入有效及時 ? 客戶化：審視客戶需求 ? 均衡化：版本規(guī)劃指導(dǎo)資源需求與供給的平衡 ? 信息化：競爭對手的信息 ? 計劃：資源預(yù)算形成滾動資源計劃，平衡資源 ? 流動：人力資源的流動形成推動力量 績效考核指標(biāo)量化的原則 ? 能夠量化的項目盡量要量化 ? 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 ? 量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù) 研發(fā)量化管理存在的問題（一） ? 目標(biāo)量化考核體系的運作需長期的 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 作為支撐，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)不完善，量化考核將無法很好的運行 ? 在目標(biāo)量化考核中，目標(biāo)的設(shè)定和分解直接關(guān)系到考核的成績，因此如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時考慮不當(dāng)，將直接影響評價的質(zhì)量 研發(fā)量化管理存在的問題（二） ? 目標(biāo)體系只有約束機制，沒有激勵機制，將使目標(biāo)承擔(dān)主體不會太主動承擔(dān)挑戰(zhàn)目標(biāo)而會設(shè)法把目標(biāo)定得低一些 ? 目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)， 使考核靈活性低， 在因為外部原因造成的量化分低的時候，如果處理不當(dāng)，就會引起被考核者的不滿，達不到激勵的目的 量化指標(biāo)的可信性和權(quán)威性 ? 每個指標(biāo)都使用同樣的信息集－－模板的范圍要保持一致，又要足夠的靈活，體現(xiàn)出項目及備選項目的差異性 ? 從最可靠的來源收集信息－－公司內(nèi)外部專家 ? 文檔信息由來－－日期、地點、專家、假設(shè)、依據(jù) ? 同行互審－－跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域與部門 ? 根據(jù)外部行業(yè)觀察員及市場分析家的預(yù)測來驗證內(nèi)部預(yù)測 ? 確定各個變量對預(yù)期結(jié)果的影響－－確保內(nèi)部分析的一致性以及從項目組到管理高層對此的相同理解 每個衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（一） 1. 目標(biāo)： 2. －定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達到改進的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰？ ? 如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？ ? 信息的來源于哪里？ 3. 期望 －概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo) 每個衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（二） 4. 職責(zé) －列出負責(zé)以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準(zhǔn)備及進行匯報 5. 例子 －舉一個如何使用 /應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報 ? 分小組制定某員工的個人績效計劃 ?項目內(nèi)容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機 ?員工的工作內(nèi)容： ?WiFi模塊的軟件開發(fā) ?培養(yǎng) 1名新員工 ?承擔(dān)部分 QA工作（ Part time） ?項目階段：開發(fā)階段 討論和演練 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系 ? 研發(fā)績效目標(biāo)設(shè)定的方法（ PBC） ? 產(chǎn)品戰(zhàn)略和績效目標(biāo)之間的關(guān)系 ? 研發(fā)體系 KPI指標(biāo)的制定 ? 研發(fā)績效的量化管理 單元四、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 課程目錄 2. 研發(fā)績效管理概述 案例分析 3. 研發(fā)績效的目標(biāo)管理 的反饋管理 理結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 4. 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 0、公司及培訓(xùn)課程介紹 /個人的績效輔導(dǎo) 核與評價管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則 ?研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型 ?研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式 ? 推薦讀物 ?《 戰(zhàn)爭論 》 克勞塞維茨 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) ? 缺乏應(yīng)有的嚴肅性和規(guī)范性 ? “講故事” ? “述職報告”和“辭職報告” ? 對整個公司整體目標(biāo)的支撐 ? 誰來評估述職的結(jié)果？怎么操作？ ? 每個人都做得很好，公司卻不行了 述職管理的原則 ? 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達成 ? 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話 ? 堅持考評結(jié)合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高 小勝在智，大勝在德！ 某公司研發(fā)高層的 KPI指標(biāo) 某公司研發(fā)高層的 KPI指標(biāo)分析 研發(fā)高層述職管理的模型 ? 公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個運作方面來實現(xiàn)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動因素）之間的平衡 ? 述職的內(nèi)容不僅僅包括 KPI，而且應(yīng)包括管理與過程方面的內(nèi)容， KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與 KPI的分解達成一定的結(jié)合 研發(fā)高層述職的內(nèi)容（一） 不足 /成績 總結(jié)一年來的業(yè)務(wù)與管理工作，針對 KPI目標(biāo)和影響 KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。 市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較 /業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較 通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力；特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門 KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。 KPI完成情況 報告一年來 KPI完成情況，與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)的達成程度，說明差距和原因。 核心競爭力提升的策略與措施 核心競爭力提升的策略與措施是指那些完成 KPI和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施。各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧和評價部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及 核心產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)推進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查負責(zé)的公司重大管理項目的推進計劃和階段目標(biāo)的完成情況。 研發(fā)高層述職的內(nèi)容（二） 客戶 /內(nèi)部客戶滿意度 客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要尺度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析客戶的滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，哪些客戶和內(nèi)部部門最滿意，哪些最不滿意，如何改進 。 組織學(xué)習(xí)與成長 公司通過組織建設(shè)、推行重大管理項目和 IT建設(shè)，不斷提升公司的核心競爭力。 各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目標(biāo)的完成情況 。 研發(fā)高層述職的內(nèi)容（三） 預(yù)算與 KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)。各部門根據(jù)自己的歷史水平及與競爭對手的對比和公司的要求，對 KPI指標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，調(diào)整預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束的機制。 意見反饋 提出需