【文章內容簡介】 企業(yè)財務數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地企業(yè)財務數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地反反 映企業(yè)經(jīng)營狀況映企業(yè)經(jīng)營狀況3. 會計信息會計信息 －－ 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，忽忽 視其他的因素如客戶滿意度等視其他的因素如客戶滿意度等52決策信息風險－財務（續(xù)） 收收 －－ 由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務機關的罰款由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務機關的罰款 －－ 福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性 －－ 管理層在缺乏財務數(shù)據(jù)和相關信息的基礎上作出管理層在缺乏財務數(shù)據(jù)和相關信息的基礎上作出投資評估，投資評估， 往往造成投資的失敗往往造成投資的失敗53決策信息風險－戰(zhàn)略1. 環(huán)境監(jiān)視環(huán)境監(jiān)視 －－ 無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調整戰(zhàn)略整戰(zhàn)略2. 業(yè)務組合業(yè)務組合 －－ 企業(yè)沒有良好的業(yè)務組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大企業(yè)沒有良好的業(yè)務組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化化3. 價值評估價值評估 －－ 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務4. 衡量標準衡量標準 －－ 組織衡量標準只關注短期業(yè)績或與業(yè)務戰(zhàn)略不組織衡量標準只關注短期業(yè)績或與業(yè)務戰(zhàn)略不一致一致54決策信息風險－戰(zhàn)略（續(xù)）5. 組織結構組織結構 －組織架構與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應－組織架構與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應6. 資源分配資源分配 －資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位－資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位7. 生命周期生命周期 －企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調整自身的－企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調整自身的戰(zhàn)略戰(zhàn)略55 警鐘長鳴n 泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務風險認識不夠，沒有采取及時是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務風險認識不夠，沒有采取及時有效的措施。有效的措施。56 警鐘長鳴（續(xù)）n 廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。主要原因：廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。主要原因：240。 長期以來經(jīng)營管理極其混亂240。 存在大量高息攬存 .帳外經(jīng)營 .亂拆借 .亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動57我們認為n 企業(yè)所面臨的風險是無法完全避免，但風險是一定能被控制在最企業(yè)所面臨的風險是無法完全避免，但風險是一定能被控制在最小范圍中的。小范圍中的。n 企業(yè)的風險控制是企業(yè)各位員工的共同責任，而并非管理層單方企業(yè)的風險控制是企業(yè)各位員工的共同責任，而并非管理層單方面的責任。面的責任。n 設立企業(yè)管理控制制度設立企業(yè)管理控制制度 并非并非 是在企業(yè)內對權力進行分配是在企業(yè)內對權力進行分配58我們的最佳實務－企業(yè)管理控制系統(tǒng)n 設計有效的組織架構，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務發(fā)展，設計有效的組織架構，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務發(fā)展，并促進公司內部信息的交流和共享。并促進公司內部信息的交流和共享。n 在組織中貫徹高層領導對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風格。在組織中貫徹高層領導對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風格。n 組織控制架構和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督組織控制架構和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。和改善。59四、內部控制與業(yè)務流程重組四、內部控制與業(yè)務流程重組60A. 內部控制的概論內部控制的概論61什么是內部控制注： COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專門研究委員會 —— 發(fā)起機構委員會（ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱 COSO）。 它包括美國注冊會計師協(xié)會，內部審計師協(xié)會，財務經(jīng)理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。內部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構成。62系 統(tǒng)檢查控制人 工檢查控制人 工預防控制系 統(tǒng)預防控制可取的可信的可信的可取的內部控制程序的種類63內部控制的種類按控制的性質分按控制的性質分 決策信息監(jiān) 督特定風險控制 業(yè)務控制 信息及信息處理控制全面控制64內部控制的種類按控制內容分按控制內容分240。 一般控制一般控制240。 應用控制應用控制按控制地位分按控制地位分240。主導性控制主導性控制240。補償性控制補償性控制 按控制功能分按控制功能分240。 預防式控制預防式控制240。 偵察式控制偵察式控制 按控制時序分按控制時序分240。 原因控制原因控制240。 過程控制過程控制240。 結果控制結果控制65內部控制的設計原則n 相互牽制原則n 協(xié)調配合原則n 崗位匹配原則n 成本效益原則n 整體結構原則66內部控制的屬性職責分工職責分工實物接觸控制實物接觸控制內部核查內部核查充分的書面記錄充分的書面記錄恰當?shù)氖跈嗲‘數(shù)氖跈?7企業(yè)內部控制要素－一般運作循環(huán)企業(yè)內部控制要素－一般運作循環(huán)采 購 存 貨 銷 售生 產(chǎn)原材料 產(chǎn)成品收付款投 資工 資 付款方向68一般控制點－應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處1. 授授 權權2. 完完 整整3. 準準 確確4. 定期復核定期復核5. 評評 估估6. 資產(chǎn)接觸資產(chǎn)接觸69一般控制技巧1. 批批 準準2. 配比和比較配比和比較3. 序號審核和記錄序號審核和記錄4. 復核計算復核計算5. 合計控制合計控制6. 驗驗 證證70一般控制技巧（續(xù)）7. 分析性程序分析性程序8. 實際存在性驗證實際存在性驗證9. 函證函證71內部控制的局限內部控制的局限主要表現(xiàn)在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去應有的控制效能。內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問題。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的經(jīng)濟業(yè)務，原有的控制可能不適用。臨時控制若不及時會影響內部控制的作用。72B. 內控與流程重組內控與流程重組73企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術術 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程組組 織織 架架 構構 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場 境境境境業(yè)業(yè)行行n 經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調整需要業(yè)務流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調整需要業(yè)務流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守74業(yè)務流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型典型 ““ 警告信號警告信號 ”” ：：n 損失市場份額損失市場份額n 交貨期延長交貨期延長n 競爭能力下降競爭能力下降n 生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低n 客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低n 新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法n 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變n 陳舊的信息技術方法陳舊的信息技術方法75業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力n 業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致保主要業(yè)務流程協(xié)調一致 : 240。 達到更高的效率達到更高的效率 (時間上時間上 )240。 提供更好的質量提供更好的質量 (質量上質量上 )240。 增強成本競爭力增強成本競爭力 (成本上成本上 )240。 防范企業(yè)風險防范企業(yè)風險過去過去 。。 現(xiàn)在現(xiàn)在76n 精簡機構，明確職責精簡機構，明確職責n 風險管理和控制風險管理和控制n 質量持續(xù)改進質量持續(xù)改進n 降低成本降低成本n 消滅官僚主義消滅官僚主義業(yè)務流程重組的利益77業(yè)務流程重組步驟業(yè)務流程重組步驟78業(yè)務流程的最佳實踐營運流程管管理理支支持持流流程程 、員工健康和安全管理環(huán)境、員工健康和安全管理9. 財務管理財務管理 8. 人力資源管理人力資源管理愿景和戰(zhàn)略市場和客戶3. 設計產(chǎn)品和服務營銷送產(chǎn)品及提供服務構提供服務開票收款及提供服務79 市場營銷管理市場營銷管理從：單純的銷售支持從：單純的銷售支持發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能注重：注重： 市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向80n 市場營銷規(guī)劃及調整市場營銷規(guī)劃及調整1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定2. 針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分3. 建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道n 市場調研市場調研1. 進行市場調研查明客戶的期望進行市場調研查明客戶的期望2. 將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合3. 由來自相關部門的人員共同進行市場調研由來自相關部門的人員共同進行市場調研4. 及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到?jīng)Q策制定者手中及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到?jīng)Q策制定者手中5. 與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果n 信息收集與共享信息收集與共享1. 收集內部和外部的數(shù)據(jù)收集內部和外部的數(shù)據(jù) ,并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)2. 要求銷售人員報告顧客滿意度和期望要求銷售人員報告顧客滿意度和期望3. 利用公告牌來傳遞信息利用公告牌來傳遞信息81戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理發(fā)展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤 注重：注重： 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性82n 內外部信息收集和分析內外部信息收集和分析1. 任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作2. 使用綜合有序的研究方法了解客戶使用綜合有序的研究方法了解客戶3. 掌握競爭者行為，使公司保持領先地位掌握競爭者行為，使公司保持領先地位4. 參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定5. 掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優(yōu)勢掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優(yōu)勢6. 制定內部信息收集的規(guī)范制定內部信息收集的規(guī)范n 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進1. 通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略2. 適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場n 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施1. 促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握2. 需要充分的人力準備需要充分的人力準備n 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作1. 為戰(zhàn)略聯(lián)盟設定明晰的目標為戰(zhàn)略聯(lián)盟設定明晰的目標2. 選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴3. 評估聯(lián)盟的風險和成本評估聯(lián)盟的風險和成本4. 改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通83 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理發(fā)展至：發(fā)展至： 以市場為導向，組建跨部門的聯(lián)合以市場為導向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究注重：注重： 客戶需求客戶需求84n 新產(chǎn)品設想的篩選和確立新產(chǎn)品設想的篩選和確立1. 整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質量管理，制定相應的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質量管理，制定相應的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2. 構建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化構建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化3. 將顧客需求和要求轉化為將顧客需求和要求轉化為 新產(chǎn)品新產(chǎn)品n 新產(chǎn)品立項管理新產(chǎn)品立項管理1. 規(guī)劃成本和質量目標規(guī)劃成本和質量目標2. 產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義n 新產(chǎn)品設計與開發(fā)管理新產(chǎn)品設計與開發(fā)管理1. 建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審評審2. 在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同