【文章內(nèi)容簡介】 ?易產(chǎn)生激進(jìn)策略 ?有時少數(shù)人會堅持己見，因群體之名規(guī)避批評。 形成群體迷失或思考 (group think) 。群體思考是指在群體中，受到個人強(qiáng)烈的影響而做出很差的決策。 ? 決策執(zhí)行 ： ?責(zé)任不易劃分 ?少數(shù)人獨(dú)得信息群體決策比較耗時，必較遲緩。有時在群體中可能議論紛紜，花了很長時間，未必有結(jié)論。 增進(jìn)多樣性決策創(chuàng)造力的方法 ?腦力激蕩 ?德菲爾法 ?電子會議 ?名目群體技術(shù) ?魔鬼唱反調(diào) ?魔鬼辯證法 ?逐步領(lǐng)袖法 腦力激蕩 (Brainstorming) ?腦力激蕩 (Brainstorming)乃在禁止任何對提案批評的前題下，鼓勵產(chǎn)生大量意見的激發(fā)創(chuàng)意過程。 ?參與腦力激蕩的人數(shù)為最好是 5到 12人 ，時間約為 一小時 ，會議進(jìn)行中，不論構(gòu)想多么荒謬，所有參與者均不可對其它成員的構(gòu)想進(jìn)行批評，這是基于 “害怕被批評”系阻礙人們創(chuàng)造力的一項重要因素，避免因屈附團(tuán)體共識而無助于解決問題的盲點(diǎn)。 ?Osborn(1963)形容這種讓團(tuán)體成員自由自在聯(lián)想的創(chuàng)意技巧，可謂藉由 “量中求質(zhì)” 來萌生有效解決方案。 ?四個原則：拒絕批評、歡迎自由聯(lián)想、以量孕質(zhì) 、合并改進(jìn) 德爾菲法 (Delphi method) ?德爾菲法是一種 匿名 團(tuán)體決策的方法，系由美國蘭德公司 (Rand Corporation；美國著名的民間研究機(jī)構(gòu)，主要客戶是美國國防部 )所發(fā)展。 ?因為在群體決策中，成員間為了顧及情面、世俗聲譽(yù)，以及參與者的人際關(guān)系等，往往令許多意見無法自由抒發(fā)，是故為了得到真正的意見，便需要讓成員匿名。 ?德爾菲法有三項重要特征： (1)不讓與會者碰面，藉由各自匿名表達(dá)看法， (2)在控制反饋訊息的情況下重復(fù)要求回答問題， (3)最后統(tǒng)計這些響應(yīng)的結(jié)果。 電子會議 (Electronic Meeting) ?拜科技發(fā)展之賜， 電子會議 (Electronic Meeting)可謂德爾菲法的“現(xiàn)代版”。 ?當(dāng)因特網(wǎng)日漸成熟及普及，電子會議不再局限于一間傳統(tǒng)會議室中，利用進(jìn)一步的 決策支持系統(tǒng) (Decision Support System, DSS)與及時在線分析系統(tǒng) (On Line Aanlysis and Process, OLAP)聯(lián)機(jī)，可進(jìn)行簡單的統(tǒng)計分析，此外，仍保留匿名性的好處，又兼具無遠(yuǎn)弗屆的優(yōu)點(diǎn)。 名目群體技術(shù) (the nominal group technique) ?名目群體技術(shù) 中的 團(tuán)體只是名義上存在而已 ，所屬成員并不以集體表決的方式來解決方案。但就像傳統(tǒng)會議一樣，成員都必須出席， 先寫下各自對解決問題的想法，再口頭說明，并寫在黑板上以便讓所有人都能看到。 ?當(dāng)所有人的見解都寫下后，每位與會者在這些方案中 選出三個自己 認(rèn)定最好的點(diǎn)子，把擠不上排名的方案舍棄掉，團(tuán)體再開始討論，接著，成員個別且私下對每個想法進(jìn)行投票，最后得票最多的想法勝出，但并不試圖去達(dá)成一致的共識 (Greenberg Baron, 1995)。 魔鬼唱反調(diào) (Devil’s Advocacy) ?魔鬼唱反調(diào) 是一種 “視批評為合理” 的方法，主要是為了刺激辯證。 ?當(dāng)某人提案時，會議中會有人被指定專門負(fù)責(zé)唱反調(diào)，有如扮演 “ 討厭鬼 ” 的角色。 ?這位“魔鬼代言人”存在的目的，就是以各種理由打擊各提案，以刺激與會者能夠?qū)λ丛夥甑臑?zāi)難產(chǎn)生預(yù)作體認(rèn)，透過這樣一來一往的辯證，可以找出提案的瑕疵，讓其百煉成鋼而更臻完美。 辯證式質(zhì)詢 (Dialectical Inquiry) ?辯證式質(zhì)詢 則是由兩組管理者負(fù)責(zé)評估方案，高階主管列席聽取兩組人員對各自選擇方案所做的口頭報告，然后互相展開激辯。 ?在這種雙方各持立場的辯論之中，由于加入高階主管對議題的挑戰(zhàn)，更能發(fā)掘潛在的問題，以求為企業(yè)找到更好的解決方案。 逐步領(lǐng)袖法 ?逐步領(lǐng)袖法 (step leader technique)是透過逐步加入新成員，來降低團(tuán)體思考的盲點(diǎn)。 ?運(yùn)作程序是先由 A君和 B君分別針對所給的問題，個別提出解決方案，再討論出相互認(rèn)可的答案；接著 再邀請已事先研究過問題并有解答的 C君一起加入討論 ，進(jìn)一步獲得共識。然后，同樣再邀請已有經(jīng)驗的 D君再加入集會，最后所達(dá)成的四人結(jié)論，便是最終的解決方案 (Rogelberg, BarnesFarrell, and Lowe, 1992)。 三種決策層級的特性 策略規(guī)劃 管理控制 作業(yè)管理 精確度 詳細(xì)度 時間幅度 發(fā)生頻率 信息范圍 信息種類 信息時效 低 粗 長 少 廣 質(zhì)化 老 高 細(xì) 短 多 窄 量化 新 Scott Morton決策分類 策略規(guī)劃 管理控制 作業(yè)控制 結(jié)構(gòu)化 半結(jié)構(gòu)化 非結(jié)構(gòu)化 廠址選擇 企業(yè)購并 產(chǎn)品規(guī)劃 預(yù)算分析 短期預(yù)測 預(yù)算編列 應(yīng)收帳款 生產(chǎn)排程 項目管理 決策程序 — Simon(1960) ?情報 :任何決策之前當(dāng)然都需要先搜集相關(guān)信息，以判斷問題所在及進(jìn)行方向。 ?設(shè)計 :設(shè)計階段的主要任務(wù)是找出可行的方案及變項之間的因果關(guān)系，并評估不同方案。 ?選擇 :根據(jù)既定評估準(zhǔn)則，用選擇模式來計算各種可能結(jié)果，并選出最有利的方案來實(shí)施。 ?實(shí)施 :依前面的決定加以實(shí)際執(zhí)行。 不同組織決策模式 模式 中心思想 思考方式 理性 完全理性決定 組織應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，評估所有方案，并選擇目標(biāo)達(dá)成最高的最佳方案 官僚 決策是本位主義的自然產(chǎn)物 目標(biāo)受限于既有的資源，因此決策結(jié)果只是組織程序的自然產(chǎn)物，組織的主要目標(biāo)是保護(hù)其生存、減少風(fēng)險，決策都是漸進(jìn)的 政治 決策是政治妥協(xié)的結(jié)果 組織決策是由其中主要有影響力的人相互影響、談判、妥協(xié)的結(jié)果，因此參與者的資源及權(quán)力決定結(jié)果 垃圾筒 決策是由當(dāng)時狀況隨機(jī)發(fā)生 大多數(shù)組織只暫時存在，而決策只是當(dāng)時的問題、政治及其它因素碰巧產(chǎn)生的 決策所面對的狀態(tài) ?確定性 certainty ? 完全知道所面對的問題，替代方案很明確 ? 每個可能解決方案的 結(jié)果 也已能預(yù)見 ?風(fēng)險性 risk ? 可以界定問題，指出某些事件的 機(jī)率 ? 能辨認(rèn)替代方案，及每個替代方案結(jié)果的 機(jī)率 ?不確定性 uncertainty ? 信息不足，無法界定問題，不能辨認(rèn)所有替代方案 ? 缺乏足夠的信息來推估替代方案結(jié)果的 機(jī)率 確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策 方案 A改進(jìn) B新建 C協(xié)作 好 180 240 100 一般 差 120 100 70 40 80 16 167。 經(jīng)營決策的方法 確定型決策方法 線性規(guī)劃法 量本利分析法 風(fēng)險型決策方法 決策收益表法 決策樹法 不確定型決策方法 一、線性規(guī)劃法 ?含義： 在環(huán)境條件已經(jīng)確定，滿足規(guī)定的約束條件下，尋求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值，從而選出最優(yōu)方案。 ?程序： 線性規(guī)劃法例題 某企業(yè)生產(chǎn) A、 B兩種產(chǎn)品 ， 需要消耗甲 、 乙 、 丙三種材料 ， 消耗定額及資源限額如下表 。 已知 A產(chǎn)品每臺利潤為 70元 ， B產(chǎn)品每臺利潤為 120元 ， 求：在現(xiàn)有的條件下 ， A、 B兩產(chǎn)品如何搭配 ， 才能使企業(yè)獲利最大 ？ 產(chǎn)品 消耗定額 資源 A B 資源限額 甲 9 4 3600 乙 4 5 2023 丙 3 10 3000 二、量本利分析法 ?含義： 根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤之間的關(guān)系，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響，從而選出最優(yōu)方案。 ? 原理： 邊際分析理論 ? 方法 ： 圖解法和公式法 ? 應(yīng)用： 銷售利潤決策分析 經(jīng)營安全狀況分析 （一）邊際分析理論 ?企業(yè)的成本根據(jù)其總額與銷量的關(guān)系可分 單位變動成本 —— CV 固定成本 —— F ?總成本： C=F+CVX ?總收入： S=WX ?利潤： P=WX（ F+CVX ） ?邊際貢獻(xiàn)＝ W－ CV 貢獻(xiàn)毛益＝ S－ V ?貢獻(xiàn)毛益首先用來彌補(bǔ)固定成本，彌補(bǔ)完，如有余額，就是企業(yè)的利潤；如不足以彌補(bǔ)固定成本，則企業(yè)虧損；如正好彌補(bǔ)，盈虧平衡。 10 2500 － 1500 1000 － 35000 － 34000 350 87500 － 52500 35000 － 35000 0 1000 250000 － 150000 100000 － 35000 65000 銷量 銷售收入 減：變動成本 貢獻(xiàn)毛益 減：固定成本 凈損益 例： 假設(shè)某公司某月只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品的單價為 250元，單位變動成本為 150元，固定成本為 35000元。求該公司本月銷售 10個單位、 350個單位、 1000個單位的損益情況。 總成本 (F+CVX) 變動總成本 (CVX) 銷售收入 (WX) 固定成本 (F) O X0X （ 盈虧平衡點(diǎn) ） 銷售量 （ 額 ） 收入、費(fèi)用 依據(jù) :P=S－ (F+CVX)=WXFCVX 當(dāng)處于盈虧平衡點(diǎn) P＝ 0 推導(dǎo)出： 其中： X0—— 保本銷量 WCV—— 邊際貢獻(xiàn) CV/W—— 變動成本率 1CV/W—— 邊際貢獻(xiàn)率 例題 WC1FSV0??V0 CWFX??（二）銷售利潤決策分析 ?利用量本