【文章內容簡介】 基本素質方面 ? 缺乏基于崗位需求和員工個人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質量為目標的崗位技能培訓；一些技術人員沒有獲得針對其專業(yè)知識更新的培訓，僅有廠商的推廣性講座 ? 培訓對象 ? 目前英文培訓前有考試選拔，但多數(shù)員工認為考試成績未能公開，培訓選拔的標準也缺乏足夠的透明度 ? 在會計培訓中，專業(yè)會計人員可能和沒有任何會計知識的員工同時在一起培訓 現(xiàn)狀分析 4. 人員培訓 ? 培訓考核 ? 目前培訓后的考核僅限于培訓匯報，沒有對培訓效果進行全面考核的指標或體系 ? 培訓跟蹤 ? 沒有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓效果進行跟蹤評估，并以此作為對培訓內容、培訓方式進行調整的依據(jù) ? 用人部門參與 ? 目前培訓的大部分事務包括培訓需求、培訓計劃、培訓方式以及培訓安排等都是由人事部負責，用人部門參與程度不夠 現(xiàn)狀分析（續(xù)） 4. 人員培訓 ? 員工素質與技能的提高 – 由于計劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對員工素質與崗位技能的培訓需求 – 基礎不同的人員同時接受培訓，影響培訓內容和培訓質量 – 崗位技能培訓的不足影響員工知識、技能的更新，一方面不利于工作效率與質量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個人的職業(yè)發(fā)展 ? 未能有效地利用資源 – 培訓過多集中于面向全員的基本素質培訓，沒能從工作需求出發(fā)作針對性的考慮，有可能將培訓演變成純粹的福利性質 – 培訓年度預算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓規(guī)模，導致資源浪費 ? 培訓工作的改善 – 培訓跟蹤的缺乏，一方面培訓組織者缺乏改進培訓的建議，另一方面對參與人員缺乏督促力度 潛在風險 4. 人員培訓 ? 培訓計劃 – 各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時制定部門年度培訓需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌 – 建立年度培訓預算，并由財務部予以匯總、統(tǒng)籌 ? 培訓目標 – 根據(jù)崗位的能力素質要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預期值之差異，明確培訓的目標和對象 – 加強和工作密切相關的職業(yè)技能培訓，并鼓勵在實際工作中的應用，讓培訓最終達到改變員工行為，提高業(yè)務水平之目的 ? 培訓方式 – 確定自身的培訓優(yōu)勢，外包培訓要對培訓單位進行考察，和培訓單位就培訓目標和方法廣泛交換意見，必要時審核教學方案，確保培訓符合培訓目標 – 就合適的培訓媒介進行評估，特別是研究基于網站的培訓方式，設法提高教學質量和靈活性，擴大培訓對象，降低培訓費用 ? 培訓評估 – 為員工和培訓單位建立培訓檔案，并注意培訓中、培訓后對培訓效果進行評估分析 – 把評估結果反饋給培訓人和培訓單位，并不斷提出改進建議 改進建議 .（ .....） 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質模型設計 人員配置 人員培訓 薪酬福利及激勵機制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構及部門職責 業(yè)務流程 經營目標 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術 支 持 績效管理 5. 績效管理與激勵機制 5. 績效管理與激勵機制 ? 績效管理包括 – 績效評估 – 激勵機制 – 晉升機制 5. 績效管理與激勵機制 關鍵流程 戰(zhàn)略目標 核心競爭因素 戰(zhàn)略藍圖 驅動力 愿景 使命 價值觀 主要績效指標 因素A 因素B 因素C 因素D 目標A 目標B 目標C 目標D 流程A 流程B 流程C 流程D ?通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 ?通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 ?通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ?通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn) ?根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 ?根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標 ?依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程 ?針對每一關鍵流程制訂主要績效指標 企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的實施 現(xiàn)狀分析 ? 組織戰(zhàn)略 – 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個人績效考評的基礎 ? 部門目標與個人績效指標 – 今年初，人事部開始要求各部門及個人訂立部門目標責任書、個人目標責任書，以期作為今年績效評估的主要考評指標之一 – 從目標設立的角度看，目前各部門提交的“部門目標責任書”多基于現(xiàn)有的工作事項，而缺乏針對深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標； – 從績效指標設立的角度看，“部門目標責任書”未以核心業(yè)務流程為基礎，確定關鍵的績效指標并對各項工作予以定時、定量的描述；個人的年度“目標責任書”，也缺乏基于崗位評估的關鍵考核指標，基本上是對工作事項定性的陳述 5. 績效管理與激勵機制 .（ .....） 現(xiàn)狀分析（續(xù)） ? 績效評估 – 在深交所目前的采用“德能勤績”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不同 崗位，在評定時主觀性較強；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在以下現(xiàn)象： ? 部門內采取總體平衡，輪流坐莊的做法 ? 部門內部建立單獨的評估指標及評估方式，以期加強對崗位的針對性 ?員工參與 – 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個人的發(fā)展目標，也未在年末對員工進行評估后，將評估結果反饋給員工 5. 績效管理與激勵機制 現(xiàn)狀分析（續(xù)） ?獎勵機制 – 在目前的激勵機制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯(lián)系的主要激勵手段；季度獎金金額的浮動僅限于上下 10％，在全年個人總收入中所占比例很??；加之前述績效評估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵員工的作用 ?晉升機制 – 目前的員工晉升沒有定期的評核機制，沒有明確的評核指標；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經理辦公會決定；部門總監(jiān)沒有權力進行舉薦 5. 績效管理與激勵機制 ? 與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合 ? ? 可控性 結果是否能在職責范圍內可控 ? ? 可實施性 是否能采取行動以提高績效 ? ? 簡明性 指標是否簡單并能被清楚的理解 ? ? 可信性 指標是否難以操縱 ? ? 整合性 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來 ? ? 可衡量性 指標是否能量化 ? 績效指標應有的特性 5. 績效管理與激勵機制 部門領導考核( 由部門負責人填寫 )考核項目考核要素 考 核 要 點評 分( 每項滿分為 10 分 )道德操守政治思想覺悟，職業(yè)道德水平；奉公守法、廉潔自律；遵守《員工守則》、“三條高壓線”等所紀所規(guī)情況。勤務態(tài)度服務意識和服務態(tài)度；對工作投入程度；工作積極性、主觀能動性。工作態(tài)度團結協(xié)作精神服從領導，團結同事，尊重他人；正確理解職務要求、上級指示，善于合作與配合。業(yè)務知識和技能崗位專業(yè)知識、技能的掌握程度；新知識、新業(yè)務、新技能的學習、掌握程度。崗位適應性能否有效開展本職工作；是否善于發(fā)現(xiàn)、解決工作中存在問題，提出改進措施；能否根據(jù)需要接受、承擔新的工作任務。工作能力思維、表達能力 \ 工作計劃性思考問題的廣度、深度、速度、嚴謹度等；表達能力（口頭、文字）；工作的計劃性和統(tǒng)籌性。工作性質崗位專業(yè)技術要求，工作復雜程度、重要性等。工 作 量崗位工作負荷飽滿度，日常工作安排充實度；個人工作在部門 ( 小組 ) 工作中所占分量。工作質量完成任務是否符合業(yè)務標準合要求；工作成果顯著程度；是否出現(xiàn)工作差錯、受投訴等。工作績效工作效率業(yè)務工作是否熟練；工作中有無人力、時間、財物等浪費；能否在規(guī)定時間內按程序完成工作任務?？? 分總體評價部門負責人 年 月 日5. 績效管理與激勵機制 － “ 德能勤績 ” 的分析 與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 可控性 可實施性 簡明性 可信性 可整合性 可衡量性 具備該特性 具有部分特性 完全不具備該特性 .（ .....） 潛在風險 ? 組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) – 發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉換為部門的績效指標，可能使部門之間缺乏基