企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵程序(編輯修改稿)
2025-02-04 00:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪； ? 考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行： – 貴精不貴多 – 貴明確不貴模糊 – 貴敏感不貴遲鈍 – 貴關(guān)鍵不貴空泛 ? 多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來(lái)的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。 .... . 精品 資 料網(wǎng) 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性 ? 與個(gè)人和組織有關(guān) ? 穩(wěn)定的或可靠的 ? 能夠區(qū)分出好績(jī)效與差績(jī)效 精品 資 料網(wǎng) 示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn) ? 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績(jī)效須令人滿意 ， 達(dá)不到就無(wú)法讓人滿意 ? 每位績(jī)效考核者對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同 。 有些人定義為 “ 工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況 ” ；有些則定義為 “ 工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況 ” 。雖然 “ 良好 ” 與 “ 可接受 ” 之間的差異似乎不大 ， 但卻不可忽視 。 例如 ， 以下是某組織過(guò)去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)： 1. 以一周之不良率計(jì) ， 良好之情形是 2%。 有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn) 。 15%。 此種情形被視為全無(wú)品質(zhì)管制 。 ， 單周不良率在 3%到 10%之間 。 3%共有三次 ， 10%有二次 。 4. 過(guò)去六個(gè)月的總計(jì) ， 單周不良率平均為 7%。 5. 3~4為特優(yōu) 。 此時(shí) ， 如果此例之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義是 “ 工作執(zhí)行良好 ” ， 那么其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在 4%的不良率 。 如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是 “ 可以接受 ” ， 那么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在 7%。 ? 選定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來(lái)看， 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無(wú)法讓人滿意的 。因此，在上述范例中之績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是 7%之不良率比較恰當(dāng)。 精品 資 料網(wǎng) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征 ? 標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者 ? 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 ? 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 ? 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)同意而訂定的 ? 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 ? 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性） ? 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 ? 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 精品 資 料網(wǎng) 考核指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？ ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系 ? 采用 KPI 大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性 ? 便于量化。“沒(méi)有量化，就無(wú)法管理” ? 便于被考核者抓住工作重點(diǎn) ? 提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁? ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？ ? 績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了 KPI ? 符合 80/20 法則 ? 被 McKinsey、 Hay 等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用 精品 資 料網(wǎng) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）的確定與管理 KPI 的確定 ? 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（ Value creation tree）工具 ? 針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（ Value creation tree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素； ? 再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)； ? 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。 準(zhǔn)備 KPI管理工具 ? 制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等； ? 制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。 精品 資 料網(wǎng) 一些常用的考核指標(biāo)樣本 數(shù)量 ?每月、每季度顧客的數(shù)量 ?每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量 ?每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件 ?（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比 ?每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間 質(zhì)量 ?（部門(mén)、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率 ?每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗 ?正確無(wú)誤的訂單比例 ?員工流失的比率 ?重復(fù)檢測(cè)的百分比 ?返工（或完全廢棄）的百分比 ?故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比 時(shí)間 ?錯(cuò)過(guò)截止期的百分比或數(shù)量 ?鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量 ?完成工作的天數(shù) ?月末或季度末還需工作的天數(shù) ?流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間） ?每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本 ?與預(yù)算偏差的百分比 ?預(yù)算中的生產(chǎn)開(kāi)支（包括超工作量或其他成本） ?比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額 ?完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù) 精品 資 料網(wǎng) 績(jī)效考核方法介紹 常用考核方法： ? 評(píng)級(jí)量表法 ? 等級(jí)擇一法 ? 排序法 ? 配對(duì)比較法 ? 強(qiáng)制分配法 ? 述職鑒定法 ? 定量評(píng)估方法 ? 上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。 ? 單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。 ? 實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。 學(xué)員參考教材 P9 精品 資 料網(wǎng) 各種考核方法比較 ? 考核方法的合理選擇： – 工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍。 – 績(jī)效考核模式 – 組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。 ? 對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。 ? 一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可。 精品 資 料網(wǎng) 績(jī)效考核等級(jí)
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