日本質量管理林(第一部分)(編輯修改稿)
2025-02-03 16:48 本頁面
【文章內容簡介】 的方針。 制定方針的方法正確。 方針的內容妥當、系統(tǒng)性好。 用好統(tǒng)計方法。 方針展開、傳達到基層。 對方針及其完成的情況進行檢查。 長期計劃與短期計劃相結合。在制定出社長方針的指導下，統(tǒng)一全體職工的思想和行動，充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢。抓住主要問題，在逐一取得成效的同時，改善企業(yè)的經(jīng)營素質。 ? 在 20世紀 80年代分析方針管理有三個弱點。 中長期計劃弱，企業(yè)缺乏奮斗目標，制定 計劃沒從長遠考慮，影響了企業(yè)的進取和發(fā)展。 方針中措施不具體，沒有按系統(tǒng)展開到最基層，全企業(yè)各層目標系統(tǒng)性不夠好。 對方針實施過程和結果檢查不夠，影響到方針目標的完成?，F(xiàn)已對三方面弱點進行改進，在實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標、改善素質方面發(fā)揮了更大的貢獻。 ? 方針的構成要目標明確、措施落實（技術動向、競爭對手、顧客需求動向、社會環(huán)境）的變化，找出自己的主要問題點，進行重點突破，以適應變化。方針管理就是重點管理，不要認為什么都重要，什么都納入年度計劃，實際上什么也做不好，要將方針管理和日常管理區(qū)別開來。關于目標有幾條要求； 目標要明確，不能籠統(tǒng)地銷售額多少，要指出各項產品銷售銷售額多少。 目標不能定量表示的，需定性說明達到什么程度。 目標要有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力是可以達到的。 目標要符合上一級目標。 ? 關于措施要求 措施是要能保證目標實現(xiàn)的具體措施 措施和目標不定一對一，一般地說為了保證一個目標的實現(xiàn)，需要一條或幾條措施的保證。目標是作為結果的管理項目，而措施是作為原因的管理項目，只有抓住原因的管理項目才能實現(xiàn)結果的管理項目。 ? 社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標實現(xiàn)確定以后，為了實現(xiàn)它，必須從上而下，按照社長 部長 課長 工段長的層次，將社長方針系統(tǒng)地進行展開。在一年的工作中，用社長的方針統(tǒng)一各部門和全體職工的行動，形成全公司協(xié)調一致的局面。 ? 在方針展開中，日本企業(yè)有幾個做法很有借鑒作用。 一是在方針展開中，上與下級，橫向的部門之間充分交換意見。將相互了解的意見互相的“傳球”，充分交換意見。 是在方針展開過程中，部門要從全局出發(fā)，根據(jù)方針展開的要求，將自己必須做好的工作（上級的方針要求）和自己想做的工作協(xié)調好。 是在方針展開中，不能只進行目標分解，還要注重措施的落實，以保證目標的實現(xiàn)。一般是將上一級的措施作為自己的目標，再制定出保證措施，層層保證。 ? 方針實施計劃書：社長的年度方針展開到部長和工場長一層，再下一層就是課長，課長不再提出自己的方針，要在方針管理中任務就是根據(jù)上級（部長）的方針要求，具體實施項目、目標值、管理特性、負責人和時間進度要求，最后組織實施 方針管理與職能管理 層次 1 層次 2 層次 3 層次 4 層次 5 社長方針 事業(yè)總部 方針 事業(yè)部方針 部長方針 課長實施計劃 （重 點實施項目、 實施細目 ） 方針管理與職能管理 在課長的實施計劃書中已明確了實施項目、目標值、管理特性值、實施負責人和時間進度要求。企業(yè)對每一個實施項目進一步的制定詳細的計劃。叫“項目細目”，在企業(yè)根據(jù)整個實施計劃項目，進一步制定同一周活動管理表，又叫“課題活動表”，針對一個課題，將每周的計劃、目標具體化。但管理人員感到計劃越具體更便于執(zhí)行。最難的是執(zhí)行。 五、方針管理的評價和過程控制：前面說企業(yè)過去對方針過程和效果的追蹤檢查不夠。在制定方針后就放任不管了，聽其自然。對此弱點，分別加強了評價和實施過程的控制。評價工作分為負責實施的人自我評價和上級評級。 管理層次 責任者 自己評價 上級評價 個人 課 工場 個人、 課長、 部長、工場長 一次 /每周 一次 /每月 一次 /每季 一次 /半年、年 課長 一次 /每月 部長 一次 /每月 分管領導 一次 /每季 社長診斷 一次 /半年、年 個人自我評價要點要求每個人嚴格按照 PDCA循環(huán)科學程序工作。近 PDCA的四個階段八個步驟， 無論在方針管理，質量改進。還是 QC小組活動，都要求按 PDCA程序工作，他們認為這樣才能 提高工作效率和成果成果。 方針管理與職能管理 自我評價項目 評價要點 工作課題 1 工作課題 2 3 2 1 3 2 1 P 目標設定 課題的重要度、優(yōu)先度研究了嗎 是否有具體的可評價的目標值 是否認真反思了過去存在的遺留的問題 目標的挑戰(zhàn)性如何，上下是否充分交換了意見 目標完成的時間要求是否明確 D 現(xiàn)狀分析 是否進行了科學的分析（ QC手法） 數(shù)據(jù)的收集是否合適 對于收集信息、數(shù)據(jù)是否進行了分層 對于現(xiàn)狀分析的結果是否認真找出問題 采取措施 實施措施是否突出了重點 針對目的、措施是否正確、妥當 5W2H是否明確 中間檢查的方法是否明確 實施中經(jīng)營資源（人、物、財）應用是否合理 實施中與其他部門間的合作好嗎 C 成果確認 目標是否實現(xiàn) A 處置 處置是否好（標準的新訂，改訂、廢止） 防止再發(fā)生的系統(tǒng)是否建立 反思和今后的課題 反思不限于成果，對過程是否也進行了反思 現(xiàn)狀就優(yōu)點和問題是否掌握了 為解決問題，今后的具體計劃和設想制定出來了嗎 方針管理個人自我評價評分表 1分 不足 2分 一般 3分 好 方針管理與職能管理 （過程控制） 對于部門方針管理的評價內容一般分為兩個部分，一是對方針管理的綜合情況進行定性評價，評價方針的制定、展開、實施、評價及 遺留問題的反饋工作是否按 PDCA循環(huán)的程序嚴格進行，系統(tǒng)性是否好，二是對目標的完成情況進行定量評價，無論是定性評價 還是定量評價都用評分制， 這樣的考核和橫向的比較。但企業(yè)里，盡量評分的結果不與部門或個人的獎金掛鉤，更不與工資掛鉤， 但在人人進取和不甘落后的氣氛中，分低就有壓力，都要想法改進工作趕上去。如在工作一年沒有改進，那在升級或提工資時， 則要受到影響（在日企中每年一次升級，提工資的機會），嚴重要還可
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