【正文】 用評(píng)分制， 這樣的考核和橫向的比較。其中日本質(zhì)量管理的六大特點(diǎn)，社長(zhǎng)的質(zhì)量管理診斷就是其中一條。診斷都是以會(huì)議形式進(jìn)行，社長(zhǎng)聽(tīng)取 3～ 4個(gè)部門的部長(zhǎng)匯報(bào)，部長(zhǎng)主要方針管理中重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)展情況。社長(zhǎng)診斷的有幾點(diǎn)做法是很好的 社長(zhǎng)聽(tīng)取部長(zhǎng)的匯報(bào)的診斷形式高，半天可以對(duì) 4個(gè)左右的部門進(jìn)行診斷； 部長(zhǎng)對(duì)工作很熟悉，而且匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，事先并對(duì)材料進(jìn)行了處理，讓 人一看就明了。綜合部門將這整理后，先讓社長(zhǎng)審閱，并與社長(zhǎng)商量診斷的具體計(jì)劃安排。社長(zhǎng)診斷是保證方針管理能有效開(kāi)展的的重要一環(huán)。 、課長(zhǎng)和有關(guān)人員受教育的過(guò)程。相互不協(xié)調(diào)缺乏檢查等）。如縱向是經(jīng)線 ,橫線是緯線 ,只有經(jīng)緯之線才能織出結(jié)實(shí)的布 . 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè) 計(jì)生產(chǎn)技術(shù)采購(gòu)制造檢查銷售服務(wù)質(zhì)量成本產(chǎn)量部門管理與職能管理部門職能部門管理職能管理◎關(guān)系大 ○有關(guān)系 △關(guān)系小進(jìn)行標(biāo)志相互作用與關(guān)系 ? 一、職能管理的組織形式：職能管理一般是以一些跨部門的委員會(huì)的形式出現(xiàn)。各職能委員會(huì)下設(shè)事務(wù)局（相當(dāng)于辦公室），一般質(zhì)量職能委員會(huì)事務(wù)局設(shè)在質(zhì)量管理部；成本職能委員會(huì)事務(wù)局事務(wù)局設(shè)在財(cái)務(wù)部，而產(chǎn)能委員會(huì)在事務(wù)局則設(shè)在生產(chǎn)管理部門。但要進(jìn)行好職能管理，部門管理是基礎(chǔ)，因此，不論是質(zhì)量，還是成本或產(chǎn)量等經(jīng)營(yíng)要素的管理，主要是圍繞某項(xiàng)職能建立系統(tǒng)，加強(qiáng)有關(guān)部門橫向協(xié)調(diào)，共同保證某職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但具體工作還需各個(gè)部門去實(shí)施。 方針管理與職能管理 （職能管理） 方針管理與職能管理 （職能管理） ? 三、職能委員會(huì)的設(shè)置：日企在搞職能管理初期，有的設(shè)置 10個(gè)左右的職能委員會(huì)，但逐漸減少到 4~5個(gè)，這不能停留在形式上，而確實(shí)取得較好的效果。 企業(yè)設(shè)置職能管理委員會(huì)一覽表 企業(yè)名稱 行業(yè) 經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)項(xiàng)目橫向職能 各企業(yè)基本相同 重點(diǎn)項(xiàng)目 其他項(xiàng)目 N 化學(xué) 質(zhì)量保證 產(chǎn)量管理 成本管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) NS 鋼鐵 同上 訂貨管理 利潤(rùn)管理 Y 電機(jī) 同上 銷售管理 產(chǎn)品 開(kāi)發(fā) 技術(shù)制造 D 電機(jī) 同上 成本管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 工程機(jī)械 K 機(jī)械 同上 產(chǎn)量管理 利潤(rùn)管理 TS 汽車 同上 產(chǎn)量、交貨期 成本管理 環(huán)境管理 TK 精密機(jī)械 同上 同上 同上 同上 人事 R 同上 同上 同上 H 建筑 同上 訂貨管理 利潤(rùn)管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 外協(xié)管理 KD 服務(wù) 同上 成本管理 安全管理 環(huán)境管理 采購(gòu)管理 ? 日常管理和方針管理都是企業(yè)引進(jìn)、推進(jìn) TQM的重要工作，但兩種管理不同 。方針管理是根據(jù)外部環(huán)境和變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，抓住幾個(gè)重點(diǎn)課題，采取一些特別措施進(jìn)行改進(jìn)。 方針管理與職能管理 （日常管理） 水 平 現(xiàn)在 完成日期 時(shí)間 通過(guò)日常管理能提高部分 經(jīng)營(yíng)需求所要求在進(jìn)行的改進(jìn) 實(shí)現(xiàn)值 目標(biāo)值 日常管理無(wú)法達(dá)到的部分 日常業(yè)務(wù)體系 新業(yè)務(wù)工作 業(yè)務(wù)改進(jìn) 比較分析 措施展開(kāi) 修正 原有業(yè)務(wù) 追加 分析達(dá)不到的原 因提出改進(jìn)意見(jiàn) 突破現(xiàn)狀措施 （方針管理） ? 日常管理工作是由各部門、各科室及每個(gè)人來(lái)共同完成的，每個(gè)職工都負(fù)責(zé)做好、管好自己 分擔(dān)的業(yè)務(wù)工作是非常重要的，各個(gè)企業(yè)日常管理的基本內(nèi)容有 8項(xiàng)。 ? 針對(duì)不同的職務(wù)、崗位，設(shè)定各自的管理項(xiàng)目，包括做成管理項(xiàng)目一覽表，確定各管理項(xiàng)目的內(nèi)容、重要性、管理特性值，管理圖 、檢查間隔、異常處理的方法等，然后進(jìn)行調(diào)整，避免各職務(wù)、崗位管理項(xiàng)目的重復(fù)或遺漏。 ? 重要的管理項(xiàng)目要按月、半年或一年定期進(jìn)行報(bào)告，對(duì)于管理項(xiàng)目中慢性不良問(wèn)題，要納入方針管理課題中，進(jìn)行有計(jì)劃地改進(jìn)工作。 推銷活動(dòng)的實(shí)施。日常管理在不同的部門各不相同。 業(yè)務(wù)（作業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)； 管理標(biāo)準(zhǔn)； 業(yè)務(wù)檢查； 異常處理、 控制圖表； 異常對(duì)策報(bào)告書(shū)（向本部門提出）； 業(yè)務(wù)事故報(bào)告書(shū)（向其他部門提出）。 方針管理與職能管理 （日常管理） 方針管理與職能管理 （日常管理） 從某公司事業(yè)部日常管理體系圖中可以看出，保證這個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的要點(diǎn)有 9個(gè)； 業(yè)務(wù)工作分工。 活動(dòng)實(shí)績(jī)反思。而銷售部門日常管理的主要項(xiàng)目有： 掌握市場(chǎng)需要。 ? 對(duì)確定的管理目的的實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行檢查，并記錄。 ? 將業(yè)務(wù)工作內(nèi)容按 Q（質(zhì)量）、 C（成本）、 D（產(chǎn)量、交貨期）、 S（安全）、 M（干勁）進(jìn)行分類，做成業(yè)務(wù)一覽表。然后要使方針管理奏效顯著，必須抓好日常管理。日常管理是指對(duì)現(xiàn)狀的維持與小改進(jìn)，是一項(xiàng)最基本的工作，按日企的說(shuō)法“把理所當(dāng)然的工作理所當(dāng)然的做好”。在對(duì) Q（質(zhì)量保證）、 C（成本、利潤(rùn)）、 D（產(chǎn)量、交貨期）進(jìn)行職能管理外，有些企業(yè)根據(jù)具體情況，還加上人事、產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目。 ? 過(guò)去主要是重視部門管理，部門間的橫向聯(lián)系較弱，企業(yè)的綜合力量不能充分發(fā)揮。二是根據(jù)調(diào)查結(jié)果，向委員會(huì)提出改進(jìn)工作的方案。這是特別重要的。 方針管理與職能管理 （職能管理） ? 職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，指在縱向部門管理基礎(chǔ)上，針對(duì)經(jīng)營(yíng)中的重要因素，如質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全等因素，將與這些 因素有關(guān)的各部門橫向組織起來(lái)，加強(qiáng)聯(lián)系，充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，保證各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)因素的最佳效果。 通過(guò)診斷的促進(jìn)了企業(yè)各部門的、各方面的工作改進(jìn)，促進(jìn)了企業(yè)素質(zhì)的提高。 ，上情下達(dá)，下情下傳，下級(jí)更充分地了解了上級(jí)的意圖，上級(jí)也更體會(huì)基層工作的難處和辛苦。診斷時(shí)，由綜合部門負(fù)責(zé)人主持會(huì)議，因社長(zhǎng)已看過(guò)各部門的材料，在部長(zhǎng)簡(jiǎn)短的匯報(bào)后，就是社長(zhǎng)進(jìn)行大量的提問(wèn)，進(jìn)一步了解重點(diǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)今后的問(wèn)題提出指導(dǎo)意見(jiàn)和希望，診斷后由綜合部門匯總出診斷報(bào)告。社長(zhǎng)診斷活動(dòng)的具體組織實(shí)施是企業(yè)的綜合部門、有的是 TQM推進(jìn)室，有的是管理室，也有的是企劃室，但沒(méi)有統(tǒng)一模式。同時(shí)社長(zhǎng)也要針對(duì)匯報(bào)提出問(wèn)題，并提出改進(jìn)的方向和具體具體要求。因企業(yè) 一年的主要工作和目標(biāo)都體現(xiàn)在方針之中