【正文】 客第一 日本質(zhì)量管理的特點和存在的問題 特點 存在的問題（列舉主要的 5項） 全公司的質(zhì)量管理 TQM觀點 部課長、技術人員水平的提高； 與固有技術的關系。才具備國際強勁的競爭力。 ? 第三，質(zhì)量是一場永無終點的競賽。 ? 經(jīng)營的目的和目標 在企業(yè)中從高層到每個員工和每個部門都要參與管理。 教育成果的評價研究（長期、短期） 按職能（營業(yè)、供應 ）進行教育的必要性； 調(diào)動中間管理層、技術人員積極性的辦法。這里是指收得率、定額、損失、生產(chǎn)效率、原材料消耗、生產(chǎn)費用、成本、價格、利潤等。企業(yè)在做 TQM上而把最核心的東西忘記了，沒有最核心的產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品上抓出實效只是在外圈上做工作，形成了質(zhì)量管理上的面包圈現(xiàn)象。目前日本企業(yè)隨著市場競爭激烈，提出要從防止再發(fā)生進步到“從一開始就不允許失敗”，從設計開發(fā)階段運用預測技術，授權書問題消滅在萌芽階段，或是通過預防管理，防患于未然，把損失減少到最小。而歐美則是專家從事工作。 ? 實干與理論理論總結 日本與歐美質(zhì)量比較 序號 項目 美國 日本 造成差異的原因 備注 1 擔負質(zhì)量工作的人員 不負責經(jīng)營的專門人員 對于最重要的質(zhì)量問題做到全員參與 文化背景不同 美國是專家管理，日本是全員參加。 8 強化早期發(fā)現(xiàn)故障的試驗 試驗是很有限地進行，不完善 試驗是很徹底、很嚴格的 9 對故障的對策措施 對策較慢，而不妥當 對策快，且正確 10 問題解決的態(tài)度 強調(diào)困難，慢且不科學 不強調(diào)困難，迅速應用統(tǒng)計方法分析 11 設計和 VE（價值工程） 設計時有時使用 VE 設計時充分運用 VE 生產(chǎn)技術上的措施不同 日的生產(chǎn)技術經(jīng)過長年的努力，取得了成果，但在本質(zhì)上還是與上面一項相同，關鍵在于意識。 二、危機感和質(zhì)量保證系統(tǒng)的活力與效率：“一無所有就得拼命干”的指導思想。強調(diào)兩個原則： 尊重組織和密切合作的原則（在搞好分工的同時，對于分工不明確的工作，要根據(jù)企業(yè)的目標，密切合作，共同完成）； 是強調(diào)并強化互助的原則（為了提高企業(yè)經(jīng)營的綜合效果，各部門負責人在工作中，要與上、下、左、右保持密切聯(lián)系，而對于其他部門的要求要盡量給予協(xié)助）。認為在要有效地推行全面質(zhì)量管理，必須在社長強有力的領導下，組織全體員工向共同的方向、目標努力奮斗。 長期計劃與短期計劃相結合。 ? 方針的構成要目標明確、措施落實（技術動向、競爭對手、顧客需求動向、社會環(huán)境）的變化，找出自己的主要問題點，進行重點突破，以適應變化。 ? 社長方針要按系統(tǒng)展開：社長的方針目標實現(xiàn)確定以后，為了實現(xiàn)它，必須從上而下，按照社長 部長 課長 工段長的層次，將社長方針系統(tǒng)地進行展開。 ? 方針實施計劃書：社長的年度方針展開到部長和工場長一層，再下一層就是課長，課長不再提出自己的方針，要在方針管理中任務就是根據(jù)上級（部長）的方針要求，具體實施項目、目標值、管理特性、負責人和時間進度要求，最后組織實施 方針管理與職能管理 層次 1 層次 2 層次 3 層次 4 層次 5 社長方針 事業(yè)總部 方針 事業(yè)部方針 部長方針 課長實施計劃 （重 點實施項目、 實施細目 ） 方針管理與職能管理 在課長的實施計劃書中已明確了實施項目、目標值、管理特性值、實施負責人和時間進度要求。評價工作分為負責實施的人自我評價和上級評級。其中日本質(zhì)量管理的六大特點，社長的質(zhì)量管理診斷就是其中一條。社長診斷的有幾點做法是很好的 社長聽取部長的匯報的診斷形式高，半天可以對 4個左右的部門進行診斷； 部長對工作很熟悉，而且匯報內(nèi)容進行了充分的準備，事先并對材料進行了處理，讓 人一看就明了。社長診斷是保證方針管理能有效開展的的重要一環(huán)。相互不協(xié)調(diào)缺乏檢查等）。各職能委員會下設事務局（相當于辦公室），一般質(zhì)量職能委員會事務局設在質(zhì)量管理部；成本職能委員會事務局事務局設在財務部，而產(chǎn)能委員會在事務局則設在生產(chǎn)管理部門。 方針管理與職能管理 （職能管理） 方針管理與職能管理 （職能管理） ? 三、職能委員會的設置：日企在搞職能管理初期，有的設置 10個左右的職能委員會，但逐漸減少到 4~5個，這不能停留在形式上，而確實取得較好的效果。方針管理是根據(jù)外部環(huán)境和變化和企業(yè)經(jīng)營的需要，為了實現(xiàn)目標，抓住幾個重點課題，采取一些特別措施進行改進。 ? 針對不同的職務、崗位，設定各自的管理項目，包括做成管理項目一覽表，確定各管理項目的內(nèi)容、重要性、管理特性值，管理圖 、檢查間隔、異常處理的方法等，然后進行調(diào)整，避免各職務、崗位管理項目的重復或遺漏。 推銷活動的實施。 業(yè)務（作業(yè)）標準； 管理標準； 業(yè)務檢查； 異常處理、 控制圖表； 異常對策報告書（向本部門提出）； 業(yè)務事故報告書（向其他部門提出）。 活動實績反思。 ? 對確定的管理目的的實施的結果進行檢查，并記錄。然后要使方針管理奏效顯著，必須抓好日常管理。在對 Q（質(zhì)量保證）、 C（成本、利潤）、 D（產(chǎn)量、交貨期）進行職能管理外，有些企業(yè)根據(jù)具體情況，還加上人事、產(chǎn)品和技術開發(fā)等項目。二是根據(jù)調(diào)查結果，向委員會提出改進工作的方案。 方針管理與職能管理 （職能管理） ? 職能管理在日企中稱為機能管理，指在縱向部門管理基礎上，針對經(jīng)營中的重要因素，如質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全等因素，將與這些 因素有關的各部門橫向組織起來，加強聯(lián)系，充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，保證各項經(jīng)營因素的最佳效果。 ，上情下達，下情下傳，下級更充分地了解了上級的意圖，上級也更體會基層工作的難處和辛苦。社長診斷活動的具體組織實施是企業(yè)的綜合部門、有的是 TQM推進室，有的是管理室，也有的是企劃室，但沒有統(tǒng)一模式。因企業(yè) 一年的主要工作和目標都體現(xiàn)在方針之中的。近 PDCA的四個階段八個步驟， 無論在方針管理，質(zhì)量改進。叫“項目細目”，在企業(yè)根據(jù)整個實施計劃項目，進一步制定同一周活動管理表，又叫“課題活動表”，針對一個課題，將每周的計劃、目標具體化。 ? 在方針展開中，日本企業(yè)有幾個做法很有借鑒作用。關于目標有幾條要求； 目標要明確，不能籠統(tǒng)地銷售額多少，要指出