【正文】 活動(dòng)結(jié)果記錄。方針管理，通過(guò)對(duì)于現(xiàn)狀的改進(jìn)和突破，提高企業(yè)現(xiàn)有水平。事務(wù)局的主要工作有兩項(xiàng)：一是根據(jù)委員會(huì)的指示進(jìn)行必要的調(diào)查、分析。 企業(yè)開展社長(zhǎng)診斷活動(dòng)的實(shí)踐有四個(gè)方面的效果： ，不僅能了解方針實(shí)施的結(jié)果（目標(biāo)），而且還能掌握過(guò)程管理的情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助，促進(jìn)方針目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。 社長(zhǎng)的質(zhì)量診斷是以檢查企業(yè)各部門方針管理的實(shí)施情況及效果為主的診斷。企業(yè)對(duì)每一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)一步的制定詳細(xì)的計(jì)劃。方針管理就是重點(diǎn)管理，不要認(rèn)為什么都重要，什么都納入年度計(jì)劃，實(shí)際上什么也做不好，要將方針管理和日常管理區(qū)別開來(lái)。于是他們的在從質(zhì)量、質(zhì)量管理的方針目標(biāo)開始，逐步擴(kuò)展到了全企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)方針的管理。 我們處在危機(jī)之中。美國(guó)是強(qiáng)調(diào)契約主義；日本是主張配合默契，內(nèi)部診斷很活躍。 ? 反對(duì)“ KKD”，提倡“三現(xiàn)主義”。 ? D、與產(chǎn)量、交貨期與關(guān)的特性。 堅(jiān)持以質(zhì)量為中心的經(jīng)營(yíng)管理體系。 、方針管理、日常管理、職能管理、 QC教育、質(zhì)量改進(jìn)、 QC小組活動(dòng)、 5S管理、可視化管理等管理方法，這些看似簡(jiǎn)單的管理方法非常實(shí)用，只有企業(yè)一以貫之。 對(duì)于出口產(chǎn)品 JIS標(biāo)志的效果。三年之后才能看到效果。美國(guó)的管理系統(tǒng)非常重視組織和標(biāo)準(zhǔn)的作用。突出表現(xiàn)以下幾點(diǎn)： 企業(yè)上下任何時(shí)間都具有一種危機(jī)感和緊迫感，由此而激發(fā)出一種拼命做的進(jìn)取精神?！百|(zhì)量是在工序中制造出來(lái)的”“我的保證”“三不管理”等，另一個(gè)是防差錯(cuò)裝置。抓住主要問(wèn)題，在逐一取得成效的同時(shí)，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)。 ? 在方針展開中，日本企業(yè)有幾個(gè)做法很有借鑒作用。近 PDCA的四個(gè)階段八個(gè)步驟， 無(wú)論在方針管理，質(zhì)量改進(jìn)。社長(zhǎng)診斷活動(dòng)的具體組織實(shí)施是企業(yè)的綜合部門、有的是 TQM推進(jìn)室，有的是管理室，也有的是企劃室，但沒有統(tǒng)一模式。 方針管理與職能管理 （職能管理） ? 職能管理在日企中稱為機(jī)能管理，指在縱向部門管理基礎(chǔ)上，針對(duì)經(jīng)營(yíng)中的重要因素，如質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全等因素，將與這些 因素有關(guān)的各部門橫向組織起來(lái)，加強(qiáng)聯(lián)系，充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，保證各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)因素的最佳效果。在對(duì) Q（質(zhì)量保證）、 C（成本、利潤(rùn)）、 D（產(chǎn)量、交貨期）進(jìn)行職能管理外，有些企業(yè)根據(jù)具體情況，還加上人事、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)等項(xiàng)目。 ? 對(duì)確定的管理目的的實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行檢查，并記錄。 業(yè)務(wù)（作業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)； 管理標(biāo)準(zhǔn)； 業(yè)務(wù)檢查； 異常處理、 控制圖表； 異常對(duì)策報(bào)告書（向本部門提出）； 業(yè)務(wù)事故報(bào)告書（向其他部門提出）。 ? 針對(duì)不同的職務(wù)、崗位，設(shè)定各自的管理項(xiàng)目，包括做成管理項(xiàng)目一覽表，確定各管理項(xiàng)目的內(nèi)容、重要性、管理特性值，管理圖 、檢查間隔、異常處理的方法等，然后進(jìn)行調(diào)整，避免各職務(wù)、崗位管理項(xiàng)目的重復(fù)或遺漏。 方針管理與職能管理 （職能管理） 方針管理與職能管理 （職能管理） ? 三、職能委員會(huì)的設(shè)置：日企在搞職能管理初期，有的設(shè)置 10個(gè)左右的職能委員會(huì)，但逐漸減少到 4~5個(gè)，這不能停留在形式上，而確實(shí)取得較好的效果。相互不協(xié)調(diào)缺乏檢查等）。社長(zhǎng)診斷的有幾點(diǎn)做法是很好的 社長(zhǎng)聽取部長(zhǎng)的匯報(bào)的診斷形式高，半天可以對(duì) 4個(gè)左右的部門進(jìn)行診斷； 部長(zhǎng)對(duì)工作很熟悉，而且匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，事先并對(duì)材料進(jìn)行了處理，讓 人一看就明了。評(píng)價(jià)工作分為負(fù)責(zé)實(shí)施的人自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)級(jí)。 ? 社長(zhǎng)方針要按系統(tǒng)展開：社長(zhǎng)的方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)確定以后，為了實(shí)現(xiàn)它，必須從上而下，按照社長(zhǎng) 部長(zhǎng) 課長(zhǎng) 工段長(zhǎng)的層次，將社長(zhǎng)方針系統(tǒng)地進(jìn)行展開。 長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合。強(qiáng)調(diào)兩個(gè)原則： 尊重組織和密切合作的原則（在搞好分工的同時(shí)，對(duì)于分工不明確的工作，要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，密切合作，共同完成）； 是強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)化互助的原則（為了提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的綜合效果，各部門負(fù)責(zé)人在工作中，要與上、下、左、右保持密切聯(lián)系，而對(duì)于其他部門的要求要盡量給予協(xié)助）。 8 強(qiáng)化早期發(fā)現(xiàn)故障的試驗(yàn) 試驗(yàn)是很有限地進(jìn)行，不完善 試驗(yàn)是很徹底、很嚴(yán)格的 9 對(duì)故障的對(duì)策措施 對(duì)策較慢，而不妥當(dāng) 對(duì)策快，且正確 10 問(wèn)題解決的態(tài)度 強(qiáng)調(diào)困難，慢且不科學(xué) 不強(qiáng)調(diào)困難，迅速應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法分析 11 設(shè)計(jì)和 VE（價(jià)值工程） 設(shè)計(jì)時(shí)有時(shí)使用 VE 設(shè)計(jì)時(shí)充分運(yùn)用 VE 生產(chǎn)技術(shù)上的措施不同 日的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年的努力，取得了成果，但在本質(zhì)上還是與上面一項(xiàng)相同，關(guān)鍵在于意識(shí)。而歐美則是專家從事工作。企業(yè)在做 TQM上而把最核心的東西忘記了，沒有最核心的產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品上抓出實(shí)效只是在外圈上做工作，形成了質(zhì)量管理上的面包圈現(xiàn)象。 教育成果的評(píng)價(jià)研究（長(zhǎng)期、短期） 按職能（營(yíng)業(yè)、供應(yīng) ）進(jìn)行教育的必要性； 調(diào)動(dòng)中間管理層、技術(shù)人員積極性的辦法。 ? 第三，質(zhì)量是一場(chǎng)永無(wú)終點(diǎn)的競(jìng)賽。 經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量管理 A B C 產(chǎn)品質(zhì)量保證活動(dòng) 實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)管理 質(zhì)量經(jīng)營(yíng) 三全管理 顧客第一 日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題 特點(diǎn) 存在的問(wèn)題（列舉主要的 5項(xiàng)） 全公司的質(zhì)量管理 TQM觀點(diǎn) 部課長(zhǎng)、技術(shù)人員水平的提高； 與固有技術(shù)的關(guān)系。 ? S、產(chǎn)品出廠以后的問(wèn)題。因這不是科學(xué)的態(tài)度。 對(duì)于經(jīng)營(yíng)的態(tài)度不同 美國(guó)企業(yè)尊重個(gè)性，日本企業(yè)尊重協(xié)作。 我們應(yīng)該做好的工作還沒充分做好。 制定方針的方法正確。 目標(biāo)不能定量表示的，需定性說(shuō)明達(dá)到什么程度。但管理人員感到計(jì)劃越具體更便于執(zhí)行。社長(zhǎng)診斷一年兩次，一次是 4至 5月份，主要診斷方針的制定和展開情況，另一次是 11至 12月，主要檢查目標(biāo)的完成情況?；ハ鄿贤ǎ{(diào)動(dòng)部、課長(zhǎng)的積極性，加強(qiáng)了集體的企業(yè)意識(shí)，密切了各部門間的協(xié)作關(guān)系。 ? 二、職能管理要以部門管理為基礎(chǔ)：僅有縱向的部門管理，缺少橫向的職能管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作將很難進(jìn)行。 ? 日常管理是搞好方針管理的基礎(chǔ)，對(duì)于日常無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)的部分，則通過(guò)方針管理的重點(diǎn)改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 業(yè)務(wù)教育。 推銷計(jì)劃制定。從工作時(shí)間來(lái)看，日常管占 75%～ 95%。職能委員會(huì)不是實(shí)體性的組織，是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要通過(guò)定期的會(huì)議形式進(jìn)行活動(dòng)，在社長(zhǎng)方針指導(dǎo)下，委員會(huì)具有很高的權(quán)威性，它負(fù)責(zé)確