【文章內容簡介】 聘請外腦？ 資料（小心失效、失真、失全） – 內部：統(tǒng)計數(shù)字、個別意見、綜合討論 – 外部：統(tǒng)計數(shù)字、專家意見、行業(yè)趨勢、報刊、展覽 – 整理：有無定期整理、分析 流程 – 多久一次？多少人參與？分成幾個層次？ – 戰(zhàn)略報告的設計、發(fā)表、研討、總結 – 如何溝通？如何形成共識？ – 如何協(xié)調各個事業(yè)單位？ “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略規(guī)劃制度（某集團為例） 戰(zhàn)略管理培訓（戰(zhàn)略架構形成） 5個事業(yè)單位做戰(zhàn)略分析 – 總公司綜合大方向、大指標 – 事業(yè)單位作分析、戰(zhàn)略形成 與經營企劃 +財務部門單獨探討 修改報告 經營企劃 +財務部門批準 總裁批準 開戰(zhàn)略大會 – 宣布未來戰(zhàn)略 – 指導、共識、激勵 控制、評估：三個月開一次會 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略規(guī)劃制度 戰(zhàn)略成果 –總公司戰(zhàn)略 –事業(yè)單位戰(zhàn)略 –功能戰(zhàn)略 –預算案 –目標管理 –進程追蹤 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產工廠、職能領域里的各個部門） 公司層次的管理者 業(yè)務層次的總經理 業(yè)務單元或分公司內部職能活動的領導 生產工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 業(yè)務 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產工廠、職能領域里的各個部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務范圍內主要職能活動的領導 生產工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務公司 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 耐克公司的崛起 分組討論： 耐克公司的企業(yè)遠景、任務使命是什么？ 面對激烈的市場競爭，耐克公司設定了哪些戰(zhàn)略目標？ 1/19/2023 79 第二講 戰(zhàn)略分析 1 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略分析的架構 過去的經驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產業(yè)結構分析 競爭定位分析 企業(yè)內部自我分析 分析就是所謂診斷的過程 “知識解決”學習小組 過去的經驗、戰(zhàn)略 擬定戰(zhàn)略之前，要先知道身在何處？ …… 顧林納 (Larry Greiner) 的組織成長模型 “在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現(xiàn)。 ” “知識解決”學習小組 組織成長五階段模型 階段 5 年輕 組織年齡 成熟 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 缺乏領導的危機 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率 , 小公司思維 組織規(guī)模 大 小 因創(chuàng)意而成長 缺乏自治的危機 缺乏控制的危機 官僚作風的危機 因指導而成長 因授權而成長 因協(xié)調而成長 因 合作 而成長 “知識解決”學習小組 成長五階段的管理方式 項目 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 管理重點 生產與銷售 作業(yè)效率 市場擴展 組織的鞏固 解決問題與 創(chuàng)新 組織結構 非正式 集權與功能 單位 分權與地區(qū) 單位 直線 幕僚與產品單位 團隊與矩陣 結構 高階經理管理風格 個人主義與創(chuàng)業(yè)導向 指導 授權 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場結果 標準與成本 中心 報告和利潤 中心 計劃和投資 中心 共同設定的 目標 管理者的主要報酬 股權擁有 薪資和獎賞的增加 個人紅利 利潤分享和股票購買權 團隊紅利 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略可視為一種 變革 過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機會、威脅） 變革源于： –戰(zhàn)略不匹配感 （驅動力） 企業(yè)現(xiàn)狀 ——— → 戰(zhàn)略意圖 –資源不平衡感 （擴張力） 現(xiàn)有資源 /專長 ——— → 未來資源 /專長 （核心能力） …… 哈默和普拉哈拉德， Gary Hamel , 《 競爭大未來 》 ， 1989 創(chuàng)造 /消除 “知識解決”學習小組 核心能力 哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論， 1990 – 核心能力 ≠ 產品 – 核心能力 ≠ 優(yōu)勢 核心能力＝ （人 +科技 /技術 +知識 /觀念 +經驗 /關系 +組織架構 +系統(tǒng) /制度 /流程 +企業(yè)文化） “知識解決”學習小組 過去的經營戰(zhàn)略 產品與市場成長理論 （ Ansoff， 1968） 市場滲透 產品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 （相關或非相關） 產品 市場 現(xiàn)有的 新的 現(xiàn)有的 新的 “知識解決”學習小組 產品與市場成長理論 市場滲透 ：把量增加 市場開發(fā) ：先占先贏 產品開發(fā) ： – 投入大 /周期長（變數(shù)、收入？） – 沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？） – 成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗 – 成功了，不一定是老大 多元化 ：四個要素（缺一不可） – 行業(yè)吸引力 – 成長性 – 利潤 – 競爭優(yōu)勢 “知識解決”學習小組 過去的經營戰(zhàn)略 波特的一般化戰(zhàn)術 （ M. E. Porter， 1985） 全面 成本領導 全面 差異化 低成本 專門化 差異性 專門化 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 低成本 差異化 寬廣 狹窄 “知識解決”學習小組 波特的一般化戰(zhàn)術 戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。 競爭優(yōu)勢： 比同行有更多的利潤 –低成本 –差異化 ：價值＞價格 –專門化 ：價值＞價格 –速度 –附加價值 ：期望值 “知識解決”學習小組 過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 英國戰(zhàn)略學家理查德 努梅特 （ Richard Rumelt）認為一個好的戰(zhàn)略，要符合以下四個標準： – 一致性： … – 協(xié)調性： … – 優(yōu)越性： … – 可行性： … 過去的戰(zhàn)略是否有對癥下藥？ 過去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？ “知識解決”學習小組 企業(yè)經營的五個階段 創(chuàng)業(yè)期 → 切入點？ 維持期 → 支撐點？ 發(fā)展期 → 成長點？ 轉型期 → 突破點？ 永續(xù)經營 → 長青點？ “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略分析的架構 過去的經驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產業(yè)結構分析 競爭定位分析 企業(yè)內部自我分析 “知識解決”學習小組 大環(huán)境分析 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 – G：地理上 – P：政治法律上 – E：經濟上 – S：社會文化上 – T：科技、技術上 “知識解決”學習小組 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 G： 地理上 – 地理位臵、自然、地形、氣候、基礎設施、交通 – 營業(yè)地點、原料、周遭環(huán)境、停車位 – 歷史淵源、區(qū)域經濟、集群現(xiàn)象 P：政治法律上 – 國內政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策 – 國際政治、國際關系、國民意識、國際沖突（恐怖主義？） “知識解決”學習小組 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 E： 經濟上 – GNP、 GDP、人均收入、匯率、利率、成長率、失業(yè)率、通膨率、儲蓄率 – 可支配所得、貧窮率、財富分配 S：社會文化上 – 宗教、歷史、價值觀、種族 – 人口結構、分布、年齡、收入、家庭 – 教育、生活形態(tài)、格調、時尚與輿論 T：科技、技術上 – 產品技術、流程技術、新科技、自動化、電腦化、替代品多 “知識解決”學習小組 外部宏觀環(huán)境分析性質 有利 vs 不利 重要 vs 不重要 長期 vs 短期 高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 “知識解決”學習小組 相關的問題和思考 大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 /暫時性 對產品與市場有何新要求 書報、雜志、人、交易會 現(xiàn)有產品市場會受影響嗎 如何應變 有何機會和威脅 如何掌握機會，應付威脅 “知識解決”學習小組 大趨勢 社會趨勢 消費趨勢 經營趨勢 信息方便：由賣方市場 → 買方市場 “知識解決”學習小組 經營趨勢 速度革命加快 創(chuàng)造便利措施 客層區(qū)分顯明 選擇豐富多樣 生活形態(tài)改變 折扣競爭趨烈 提高附加價值 顧客服務至上 技術不斷創(chuàng)新 品質需求提升 Robert B. Tucker January 1, 1991 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略分析的架構 過去的經驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產業(yè)結構分析 競爭定位分析 企業(yè)內部自我分析 “知識解決”學習小組 波特五力模型 把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來 幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度集中于企業(yè)的內部 “知識解決”學習小組 來自現(xiàn)有競爭者的競爭 分析條件： – 競爭者多，規(guī)模與競爭力均相等 – 產業(yè)成長緩慢，部分競爭者企圖擴大不惜一戰(zhàn) – 產品和服務差異很小 – 客戶的轉換成本很低 – 固定成本很高 – 產品壽命短，容易過時 – 產量若要增加必須一次增加很多 – 退出產業(yè)的障礙很大 – 競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性大不相同 – 現(xiàn)有產品具重要戰(zhàn)略價值 “知識解決”學習小組 競爭對手的分析 競爭對手 “知識解決”學習小組 潛在進入者的威脅 分析條件： – 經濟規(guī)模 – 產品差異化 – 資金需求 – 轉換成本很低 – 取得銷售渠道 – 現(xiàn)有競爭者的報復程度 – 政府的政策 – 規(guī)模以外的成本因素。例如：專利技術、原料來源、政府補助、較佳地點、低成本資產 – 學習、經驗曲線 – 進入的阻擋價格 – 產業(yè)吸引力、報酬力、競爭力 “知識解決”學習小組 替代品的威脅 分析條件： – 產品本身容易被替代（或是品牌替代） – 產品“服務”的價值 – 產品的環(huán)境友善性 – 替代品的價格與品質有不斷改進的趨勢，而可能淘汰原有產品 – 替代品乃賺取高利潤的產業(yè)所供應 – 替代品提供購買者或使用者較高的利益或價值 – 購買者的轉換成本低 – 消費替代品的技術性突破和相關產品的改良 “知識解決”學習小組 供應商的談判力 分析條件： – 少數(shù)幾家大型供應商主宰供應市場 – 供應商的產品是獨特的 – 購買者的轉換成本很高 – 供應商擁有全部情報 – 供應商很容易向前整合而進入購買者的產業(yè) – 購買者不是供應商產業(yè)的重要顧客 – 供應商的產品是購買方的重要投入品 “知識解決”學習小組 購買者的談判力 分析條件： – 購買者的數(shù)目比銷售者少 – 購買量很大 – 所購的產品沒有多大差異，規(guī)格不多 – 購買產品的價值占購買者成本相當重要的比例 – 所購產品的品質不太重要，價格較重要 – 重要替代品或供應商容易找到 – 購買者容易向后整合而進入供應者產業(yè) – 轉換成本低 – 購買者擁有全部情報 “知識解決”學習小組 波特產業(yè)分析的重點 同時考慮現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力 引進替代品觀念，讓企業(yè)更注重產品開發(fā)，延長企業(yè)生命 有助于企業(yè)認清面對的競爭實質、相對優(yōu)勢與弱勢 “知識解決”學習小組 波特產業(yè)分析的局限 不適用于壟斷型行業(yè) 忽略產品的生命周期 未考慮到更大的宏觀因素 忽略短期因素的影響 缺乏動態(tài)分析 沒有考慮互補企業(yè)的影響 “知識解決”學習小組 競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉變 動態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài) “知識解決”學習小組 動態(tài)競爭的推動力 經濟國際化 可以導致資源更加容易地跨國流動 市場全球化 正在消除各種市場進入的障礙 技術創(chuàng)新速度的加快 大大地