【文章內容簡介】 增加率 ?市場地位 ?生產力－人，機器，資本 ?市場占有率 ?銷售種類和產品類別 ?銷售額 ?雇員關系，行為，流動 ?公司知名度 ?社會關系 公司目標的實例 公司應該追求的目標 ?客戶滿意 ?核心能力 ?內部管理 ?財務結果 案例分析：惠普 為什么把 Carly Fiorina 惠普 “在目前這種經濟狀況下，僅憑惠普的財政表現就評判費歐里娜是錯誤的。評判的標準應該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財政表現。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多?！? Sam Ginn, 惠普董事 惠普 ??????我剛到惠普公司的時候，我們的產權 /專利還沒有排到世界前十名，現在我們是世界第三名。 我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央臺 對話 節(jié)目中與中國觀眾的對話 利潤 運作成本 銷售 財務 客戶滿意 客戶 流程優(yōu)化 內部管理 員工建議 員工士氣 ,能力 員工學習和創(chuàng)新 平衡計分卡（ BSC） 經營目標：均衡計分卡 財務表現 目標 量度 4 ）股東怎看我們 內部管理 目標 量度 2 ）我們需做好什么？ 核心能力 目標 量度 3 ）怎樣不斷改善 增值？ 顧客滿意 目標 量度 1 ）顧客怎看我們？ 綜合計分卡 (Balance Scorecard) High ?財務表現如投資回報率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導 ?忘記財務數據，不斷改善生產數據如壞品率，生產周期時間等，財務表現自然會好 ?哈佛的財務教授 Kaplan Norton研究并發(fā)現企業(yè)的領導不會單看一套數據 綜合計分卡 (Balance Scorecard) ?K N用了一年的時間調研了 12家被認為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè) ?在 1992年 K N發(fā)表了現今最熱門的企業(yè)績效管理方法 “綜合計分卡 (Balance Scorecard)” ?綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“ Measure That Drive Performance” 綜合計分 (Balance Scorecard) ?主要動力 (Key Drivers) 內部管理 學習創(chuàng)新 ?主要結果 (Key Outes) 顧客滿意 財務表現 內部 管理 顧客 滿意 財務 表現 產品／服務 流程建立 市場表現 戰(zhàn)略投資 綜合計分 (Balance Scorecard) ?列出在綜合計分卡的 4個方面中企業(yè)的成功 要素（ Key Success Factors) ?保持管理的可行性，總共 16－ 20個要素 ?企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為中心，不是控制 ?需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡 向員工溝通 綜合計分 (Balance Scorecard) 核心能力內部管理顧客滿意財務表現企業(yè)部門個人關鍵業(yè)績指標（ KPI） 管理體系實質上是一種考核方法。它通過 對影響公司業(yè)績關聯(lián)性最大的業(yè)績指標或管理指標的有效管理， 從而達到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的 20/80法則，在方法上則運用了許多目標管理的手段或方法。 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 以指標為中心進行 工作管理 定期計算指標并制 作報表 確定每一崗位的關 鍵指標 操作方法 要點 ?指標選擇依據三個 判據 對公司價值 /利潤 的影響程度 指標計算的可操 作程度 該崗位對指標的 可控程度 ?每個機構統(tǒng)一由一 個部門（管理信息 室）、負責計算結 果以避免口徑不一 ?對同級同行進行綜 合得分排名 ?對趨勢進行分析 ?將報表分發(fā)各層級 ?定期召集管理會議 ，針對指標進行反 饋、計劃、追蹤 ?用標準規(guī)范的表格 以 KPI指標為基礎的管理系統(tǒng)簡要描述 關鍵業(yè)績指標數據的測量 步驟一：測量 成功要素： 簡單、可靠、客觀、 透明 頻次適中、及時 信息處理工作集中化 步驟二：行動 分析問題、計劃工作 向上匯報、向下指導 獎懲 定量分析的習慣和技能 工作措施的具體化及追蹤 頻次適中、及時 成功要素： 匯報和指導具分析性 堅持不懈 頻次適中、及時 成功要素： 須結合其它因素 頻次不需太高 成功要素： 匯報、指導 以 KPI指標管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實現 目標細分 導航書 包括戰(zhàn)略行動 2023－ 2023 公司未來觀、價值觀、使命、公司總體目標、 三年期目標、財年目標及公司總體行動方案。 商業(yè)結果：總體目標、具體目標及行動 業(yè)務部：總體目標，具體目標和行動 部門：總體目標，具體目標和行動 個人：總體目標，具體目標和行動 總公司： 事業(yè)部： ? 公司（大眾）目標 責任范圍 檢查 檢查 目標 ?部門目標 ?個人 營業(yè)條件 ?外部 ?內部 ?有利 ?不利 第二步驟－部門總監(jiān) 部門總監(jiān) 和直接匯報者討論和同意 信通知 討論前自己思考 職位說明書，目標確定表格，公司目標 ? 公司（大眾）目標－部門目標 責任范圍 檢查 檢查 目標 ?科里 ?個人 營業(yè)條件 ?外部 ?內部 ?有利 ?不利 第三步驟－部門經理 經理 和直接匯報者討論和同意 信通知 討論前自己思考 職位說明書，目標確定表格，公司目標 ? 公司（大眾）目標－部門目標 責任范圍 指定 指定 目標 ?個人 營業(yè)條件 ?外部 ?內部 ?有利 ?不利 第四步驟－個人 個人 和經理討論和同意 信通知 討論前自己思考 職位說明書，目標確定表格，公司／部門目標 營業(yè)條件 案例 :管理層財務指標權重 總經理財務 指標權重最大， 前端與后端業(yè) 務部門經理層 的服務類 /營運類指標相應增加。 職能部門財務 指標比重偏小 財務類指標 服務類 /營 運類指標 員工管理 指標 總經理 營銷服務 中心部門 網絡中心 部門 職能部門 * HR/ 綜合部） 30 50 20 70 20 10 60 30 10 60 30 10 指標權重依工作性質定 企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產生段，財務類指標的考核權應大于職能部門或支持部門 財 務 類 指 標 其 它 指 標 銷售總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān) 客戶服務總監(jiān) 企業(yè)發(fā)展經理 70% 20% 30% 10% 權重設定的原則 實踐建議 1, 指標數控制在 812個之間 2, 單個 KPI權重一般不高于 20% 3, 單個 KPI權重一般不低于 3% 4, 權重一般取 5的整數倍 ,也可 采用分散計算法 5, 得分一般用線性變化算比例 原因 1, 過多的指標導致員工分散精力， 2, 權重過高易導致員工抓大放小 。 又會使員工考核風險集中，年 度獎金薪酬受較大影響 3, 權重過低會對考核得分缺少影 響力，也易導致員工“抓大放小” 4, 可簡化計算的難度 5, 可簡化計算的難度 評估 方面 權重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié) 調能力 20% 主動協(xié)調相關部門，全面開展各項工作，流程運作順利 能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題 基本能協(xié)財相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題 無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作 政府協(xié) 調能力 15% 主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展 能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作 基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利 不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開 關鍵崗位