執(zhí)行力的核心要素與目標(biāo)管理(編輯修改稿)
2025-02-02 20:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 甚清楚，只是泛泛地給出了一些回答，我接著問道：“你為什么認(rèn)為他非常了不起呢？”沒有答案。我問 CEO和公司副董事長：“這個崗位的基本要求是什么？”經(jīng)過一番討論之后，他們給出了下面的答案：要善于選擇促銷方式；對什么形式的廣告最有效以及如何在電視、廣播和印刷媒體上投放廣告有明確的認(rèn)識；應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開展?fàn)I銷活動，有效配合公司新產(chǎn)品的發(fā)布；要能夠選擇適當(dāng)?shù)娜诉x來重新組建公司的營銷部門。 在陳述完這幾條標(biāo)準(zhǔn)之后，我問他們，“現(xiàn)在的候選人是否滿足這些條件？”他們久久沒能給出答案。最后，這位 CEO坦白地說，現(xiàn)在我才發(fā)現(xiàn)自己根本不了解他。 29 健全人才流程的三 項(xiàng)目標(biāo) 1. 2. 3. 人才流程的 四項(xiàng)關(guān)鍵做 法 、中、長期目標(biāo)，乃至于營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo) 析與人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析 效差的員工 源與企業(yè)營運(yùn)成果 人 員 流程 30 案例二：人員流程 一家市值 40億美元的化學(xué)公司的 CEO投資 在印度尼西亞建了一座工廠。當(dāng)時(shí)他正準(zhǔn)備將資源從發(fā)展緩慢的美國市場轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，建造這座工廠正是他戰(zhàn)略的一部分。他把這項(xiàng)任務(wù)交給了他在巴西的一位工廠經(jīng)理人員，這個人在巴西的工作非常出色。而后來，印度尼西亞的情況卻到了不可收拾的地步。由于工程延期，工廠的開工遠(yuǎn)遠(yuǎn)走出了預(yù)定期限。那位工廠經(jīng)理無法處理承包商的要求，沒有申請到許可證，無法解決與工會之間存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。無論如何，工廠最終還是投產(chǎn)了，但他又賣不出自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。 31 策略流程 策略評估 ** 策略評估會議 策 略 流 程 制訂策略計(jì)劃時(shí)該探索的問題 ?對外在環(huán)境的評量如何？ ?對現(xiàn)有客戶與市場了解多少 ？ ?能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ ?競爭者是誰 ？ ?企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ？ ?計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何 ？ ?是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ ?企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何 ？ ?該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ？ 基本概念 如何 「 執(zhí)行 」 才是重點(diǎn) 策略基本要素只能少 ， 不需多 事業(yè)單位策略 ≠ 公司策略 制訂策略計(jì)劃 32 策略執(zhí)行的七個步驟 Step1 Step2 Step3 Step4 Step5 Step6 狀況與進(jìn)度 自動化 Step7 建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán) 33 營運(yùn)流程 制訂營運(yùn)計(jì)劃 營運(yùn)評估的三階段流程 營運(yùn)計(jì)劃：將策略轉(zhuǎn)化為行動的計(jì)劃 A. 重新思考預(yù)算編列方式 先有預(yù)算才編營運(yùn)計(jì)劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列讓各部門同步邁向目標(biāo)（同步化） C. 目標(biāo)要務(wù)實(shí)，假設(shè)要健全 營 運(yùn) 流 程 后續(xù)追蹤三步驟 確立足以具體清晰地反映企業(yè)期望、并「可能」達(dá)成的目標(biāo) 34 案例三：將人員與公司戰(zhàn)略運(yùn)營結(jié)合起來 有一家名叫 XYZ的公司，它的主要業(yè)務(wù)是為飛機(jī)制造商提供零部件。根據(jù)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將把自己的業(yè)務(wù)范圍由零部件產(chǎn)品擴(kuò)展到解決方案 —— 包括那些能夠挽留客戶，并同時(shí)帶來一定收的售后服務(wù)項(xiàng)目。它的目標(biāo)還包括要爭取到非航空業(yè)客戶。為了配合這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施，人員流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業(yè)內(nèi)的佼佼者，但為了執(zhí)行新的戰(zhàn)略，公司卻不得不對自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新評估，并聘請一些新的銷售天才。哪些人的技能已經(jīng)過時(shí)了呢？如何對工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以使其能夠適應(yīng)新的崗位需求？培訓(xùn)需要多長時(shí)間？誰來負(fù)責(zé)？ 35 謹(jǐn)記 ： 三大核心流程是「 執(zhí) 行力的加值循 環(huán) 」，而非 執(zhí) 行力的本 體 策略流程 人員流程 營運(yùn) 流程 執(zhí) 行力
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