執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素(編輯修改稿)
2025-02-02 20:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 對(duì)事的果斷力1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件 對(duì)事業(yè)的信念，熱誠和激情2。 “木桶效應(yīng) ”和 “指頭理論 ”領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過程的核心是解決好 “木桶效應(yīng) ”和“指頭理論 ”問題n 木桶效應(yīng) – 決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊 “漏水 ”的那一塊。n 最長的指頭 發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢的一項(xiàng)，打造自己的核心競爭力。3。 “師父帶徒弟 “鍛煉員工的執(zhí)行力n 要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人道合適的崗位n 鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力168。讓他愛打仗168。提升綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)168。訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性n 員工素質(zhì)不好不是你的錯(cuò)，不能提高員工素質(zhì)是你的錯(cuò)。4。 “我的問題 ”讓公司的問題成為個(gè)人的問題n 讓公司問題成為個(gè)人問題168。 多少人認(rèn)為公司的成本高？168。 多少人認(rèn)為自己部門成本高？n 每個(gè)人都知道存在問題，沒有人認(rèn)為是自己的問題n 要使問題成為員工的問題 （如果他要保住工作） 5。如何做到知人善任n 多在人才問題上花點(diǎn)時(shí)間 （ 40%）n 杰克，韋爾奇168。審查和調(diào)整 400名主管的報(bào)酬 （每年幾天 )168。“C 會(huì)議 ”，進(jìn)行嚴(yán)格的管理評(píng)定和積繼任規(guī)劃審查 （每年一個(gè)月）n 擺脫個(gè)人好惡，大膽起用與自己非常不同的人6。 “拐大彎 ” 和 “擰螺絲 ”n“拐大彎 ”企業(yè)運(yùn)營中重大問題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，避免急轉(zhuǎn)彎，問題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑n“擰螺絲 ”四個(gè)螺絲固定一個(gè)平面，不斷平衡，循序漸進(jìn)。（成本，質(zhì)量，設(shè)計(jì)，服務(wù) — 客戶） 7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中執(zhí)行力文化將成為 21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛需要一大批執(zhí)行型的各級(jí)管理者，需要全員的執(zhí)行理念達(dá)成執(zhí)行力的三個(gè)基本條件q 領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事1) 了解企業(yè)，了解員工2) 面對(duì)現(xiàn)實(shí)3) 設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序4) 跟蹤目標(biāo)，解決問題5) 論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣6) 讓員工成長7) 了解自我q 知人善任—— 用能執(zhí)行的人q 構(gòu)建執(zhí)行力文化1) 構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性2) 從改變信念和行為開始3) 將薪酬與業(yè)績掛鉤4) 選擇正確的社會(huì)軟件5) 展開有效的企業(yè)溝通6) 領(lǐng)導(dǎo)人以身作則1) 你該用什么樣的人2) 找到你需要的人3) 如何做到知人善任4) 人才評(píng)估與培養(yǎng)催生企業(yè)執(zhí)行力 第一，創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 ”張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。任正非案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的 “墻 ”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力。第二，行動(dòng)能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工，而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 韋爾奇 ”案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長重用 A類培養(yǎng) B類去除 C類模范 優(yōu)秀業(yè)人物 績者 具有正確的價(jià)值觀 邊緣人物 低效率者100% 100%A類型10%50—60%B類型80%無 無C類型10%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)人員比例第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論 ”哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴，每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。柳傳志第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什
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