【文章內(nèi)容簡介】 活動的效果最終要通過是否實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標，以及實現(xiàn)的程度反映出來，其中既包括經(jīng)濟效益目標，也包括社會效益目標。領(lǐng)導(dǎo)的有效性 231領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所處的部門的環(huán)境采取適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式32領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活運用 1? 從領(lǐng)導(dǎo)行為偏好的角度來看，究竟采用以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，還是采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，也取決于領(lǐng)導(dǎo)者所處的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。? 菲德勒認并不存在一種普遍適用各種情景的領(lǐng)導(dǎo)方式，然而在不同的情況下都可找到一種與特定情景相適應(yīng)的有效領(lǐng)導(dǎo)方式。33領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活運用 2好 差明確 不明確 明確 不明確強 弱 強 弱 強 弱 強 弱1 2 3 4 5 6 7 8有利 中間狀態(tài) 不利任務(wù)型 關(guān)系型 任務(wù)型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒權(quán)變動領(lǐng)導(dǎo)模型34領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活運用 3影響領(lǐng)導(dǎo)效果的 “ 情景因素 ” 有以下三個方面。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。是指領(lǐng)導(dǎo)者和其工作群體間關(guān)系的性質(zhì)。假如雙方是高度信任、互相尊重、互相支持和友好的，則相互關(guān)系是好的；反之，關(guān)系則是差的。工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)。是指群體工作任務(wù)規(guī)定的明確程度，當任務(wù)是例行性的、明確和容易理解，以及有章可循的，則任務(wù)結(jié)構(gòu)屬于明確的或高的；反之，任務(wù)結(jié)構(gòu)是復(fù)雜而又無先例的，以及沒有標準程序的，或含糊不清的，則屬不明確的或低的任務(wù)結(jié)構(gòu)。35領(lǐng)導(dǎo)方式的靈活運用 4領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力。是指賦予領(lǐng)導(dǎo)人的與職位相關(guān)聯(lián)的權(quán)力。如果該領(lǐng)導(dǎo)對下屬職工的工作分配、獎懲及職務(wù)升降有決定權(quán)的話，其職位權(quán)力則是強的；反之，職位權(quán)力則弱。36領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)下屬的工作能力采取適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式37領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型 1低工作、高關(guān)系 高工作、低關(guān)系低工作、低關(guān)系 高工作、高關(guān)系(推銷 )S3 S2S1(指示 )S2(授權(quán) )成熟不成熟高 中 低M4 M3 M2 M1(參與 )低 工作行為 高高 關(guān)系行為 低 38領(lǐng)導(dǎo)的生命周期模型 2對于低成熟度 (M1)的職工 ,他們通常由于缺少工作經(jīng)驗 ,因此不能也不會對工作自覺承擔(dān)責(zé)任 ,這時應(yīng)使用 S1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 .領(lǐng)導(dǎo)可以采取單向溝通的方式 ,明確規(guī)定其工作目標和工作規(guī)程 ,告訴他們做什么、如何做，在何地、何時去完成它。對于較不成熟（ M2）的下屬，雖然他們已開始熟悉工作，并愿擔(dān)負起工作責(zé)任，但他們尚缺乏工作技能，不能完全勝任工作，這時， S2的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)以雙向溝通的方式給予直接的指導(dǎo)，并對他們的意愿和熱情在感情上加以支持，這種領(lǐng)導(dǎo)方式通常仍由領(lǐng)導(dǎo)者對絕大多數(shù)工作作出決定，但領(lǐng)導(dǎo)需把這些決定推銷給下屬，通過解釋和說服以獲得下屬心理上的支持。此時的管理者應(yīng)對下屬充分信任，并不斷給予鼓勵。39領(lǐng)導(dǎo)的生命周期模型 3當下屬比較成熟（ M3）了，他們不僅具備了工作所需的技術(shù)和經(jīng)驗，而且也有完成任務(wù)的主動性并樂于承擔(dān)責(zé)任，由于他們已能勝任工作，因此不希望領(lǐng)導(dǎo)者對他們有過多的控制與約束。這時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)減少過多的工作行為，以雙向溝通和耐心傾聽的方式，加強交流，鼓勵下屬共同參與決策，繼續(xù)提高對下屬感情逐步形成的支持，不必再去具體指導(dǎo)下屬的工作。因此，高關(guān)系、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式（ S3）是恰當?shù)?。授?quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（ S4），即低工作、低關(guān)系則適用于高度成熟（ M4）的下屬。由于下屬不僅具備了獨立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信來主動完成并承擔(dān)責(zé)任。此時領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)充分授權(quán)下屬，放手讓下屬 “ 自行其是 ” ，由下屬自己決定何時、何地和如何做的問題。40如何提升部門的團隊精神41打造你的專業(yè)團隊l群體，英文中叫做 Group。而團隊在英文中叫做 Team,群體與團隊不同。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗力，而團隊則是有核心，有凝聚力和戰(zhàn)斗力的組織。l作為一名管理者，衡量一下自己的員工隊伍算不算是一個優(yōu)秀的團隊，就要看他們能不能滿足下面三個條件： 42怎樣才算擁有一個團隊l 自主性 : 如果一個領(lǐng)導(dǎo)不在公司，也沒帶手機，但員工能自主做事，正常運作，用不著逢事都向領(lǐng)導(dǎo)打手機請示，這就是一個具有自主性的團隊。l 思考性 : 許多企業(yè)中都存在這樣一個普通現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)下達意見，領(lǐng)導(dǎo)作出決策，領(lǐng)導(dǎo)開動腦筋，員工都依照的指揮做事。這就是一個沒有思考性的團隊。領(lǐng)導(dǎo)長期做決策，容易忽略員工的思考性，養(yǎng)成員工的惰性。l 合作性 : 員工不但要愿意動腦筋，愿意自主地做事，而且善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。有本書中這樣形容過中國人， “ 單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲 ” ，這樣說也許過于尖刻，有失偏頗，但這就是中國人曾經(jīng)留給別人的印象，這也是我們的弱點，所以，中國企業(yè)的管理更應(yīng)該充分重視團隊的合作性。43領(lǐng)導(dǎo)在團隊中的作用l作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要把你的時間和精力放在下面三件事情上面：第一，思考你的決策；第二，計劃你的工作；第三，把員工教育好。之后，再把任務(wù)分配完畢，該簽字的簽完，就可以出去喝咖啡了，讓你的下屬去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。主管出去把手機掛在身上，就等于告訴別人，自己公司里面的員工，他們既不能自主，也不會思考，更不能相互合作 ，所以領(lǐng)導(dǎo)不敢放手，走到哪里都要辦公，處理公司內(nèi)部的事情。有的主管非?？鋸垼S身帶兩部手機，一個接一個打。這些都表明，這樣的管理者不是一位真正有水平的管理者，因為他沒有一個良好的團隊。l仔細想想你自己在領(lǐng)導(dǎo)下屬時，是屬于 ” 監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo) ” 、還是 ” 參與型領(lǐng)導(dǎo) ” 、或 ” 團隊型領(lǐng)導(dǎo) ” ???44團隊精神要從領(lǐng)導(dǎo)本身做起l遵守企業(yè)的規(guī)章制度，是團隊精神在企業(yè)里的一種表現(xiàn)。但是在有些企業(yè)