【文章內容簡介】 xx公司基本情況 40 會計分部 財務管理分部 資金分部 投資管理分部 財稅政策研究室成本分析平臺其他平臺成本主管經濟管理分部預算員其他部門財務規(guī)劃部總經理（執(zhí)行委員會）董事會財務組織結構 內部控制制度 內部牽制制度內部控制制度會計業(yè)務核算規(guī)范 電算化規(guī)范會計核算制度財務規(guī)劃部財務制度 框架 財務管理體制 41 備件銷售 備件庫存 備件采購 MHF 采購與投資 商務與日常費用 采購 參考系 供應商，客戶，會計，科目 銷售與客戶 會計 新車庫存 會計顯示 采購與 供應商 商務費用 資金管理 SAP R/3 綜合會計 會計與預算控制 固定資產 管理 GIC 保用和故障 ABCNet 網點訂單系統(tǒng) VVN 新車銷售 BESOINS 需求計算系統(tǒng) 預算管理 借貸管理 現(xiàn)生產采購 xx公司 HERMES 零件倉庫管理 OeDIPP 預批量管理 SHERPA 產成品倉庫管理 采購預算 與指標 MHF 倉儲管理 零件標準價 計算 外委采購 HR人力 資源 NUP 制造明細表 BGS 工藝卡管理 整車成本 計算 HIFI KD按件發(fā)票 FAUST 批組件發(fā)票 PLPR 備件系統(tǒng) PSA集團 基于 SAP的會計核算圖例 國家稅務 系統(tǒng) 42 內部控制與牽制制度 1. 確定控制、 2. 牽制環(huán)節(jié) 4. 明確 控制、 牽制責任人 5. 規(guī)定 控制、 牽制手續(xù) 6. 制定內部 控制、 牽制檢查機制 2. 確定 控制、牽制內容 3. 確定 控制、 牽制主體 43 公司組織結構決定了預算管理模式 整合運營 的公司 多元化運營 的公司 多元化管理 的公司 總部的角色 所有的戰(zhàn)略和運營決策；設定質量標準 所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本 /職能的控制； 所有的戰(zhàn)略和少數運營決策；少數分攤成本的控制 經理人員，法律，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造 經理人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺） 經理人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源 （關鍵的戰(zhàn)略平臺） 總部的職權 對預算管理 的影響 預算，開支授權和采購高度集中 業(yè)務部門有部分的預算自主權 公司總部保留預算控制和采購職能 除了主要的資本支出以外，預算，開支和采購皆由業(yè)務部門決定 44 預算管理的體系 公司設立預算管理委員會 ， 負責確定預算前提和預算目標 ， 重大預算事項的仲裁 ， 并對預算執(zhí)行結果進行評價和實施獎懲 。 財務規(guī)劃部是公司預算管理的主管部門 ， 負責制定公司級預算標準和管理辦法 ， 組織預算的編制 、 綜合匯總 、 審核 、 控制 （ 預算跟蹤 ） 和分析 。 各預算責任單位 （ 成本中心 ） 第一行政負責人為本單位預算責任人 ， 并須指定預算員負責組織本部預算的編制 、 執(zhí)行和管理 。 預算管理的原則 全面性原則： 預算是全方面 、 全過程及全員參與的管理活動； 成本效益原則：預算管理效益優(yōu)先 ， 不斷優(yōu)化各項生產資源配置 ， 以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項管理原則：各預算項目按有預算不超支 ， 無預算不開支原則執(zhí)行 ， 預算項目間不允許調劑使用 （ 串項使用 ） ， 不允許 “ 先斬后奏 ” ； 分級歸口原則：預算以公司各部為責任單位的縱向分級管理與部分項目由管理部門橫向歸口管理相結合 。 預算管理體系及預算管理原則 45 預算機構職責 財務規(guī)劃部職責： （ 1） 傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； （ 2） 初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； （ 3） 監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； （ 4） 形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會； （ 5） 遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； （ 6） 協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。 預算管理委員會 （組織協(xié)調權） 總經理 （決策權） 分管副總經理 組織協(xié)調權 財務部門 具體實施權 樹立預算管理組織的權威性 預算委員會職責： （ 1） 審議、確定預算目標、政策和程序； （ 2） 審定、下達正式預算； （ 3） 根據需要調整甚至修訂預算； （ 4） 分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； （ 5） 制定預算控制政策和獎罰制度； （ 6） 仲裁有關預算沖突等。 46 年度預算架構 工業(yè)領域 內部收入預算 利潤預算 制造費用預算 材料成本預算 公共領域 費用預算 融資預算 投資預算 財務費用預算 雪鐵龍品牌部 收入預算 利潤預算 銷售費用預算 轉移成本預算 標致品牌部 收入預算 利潤預算 銷售費用預算 轉移成本預算 投資預算 經營預算 損益預算 資產負債預算 現(xiàn)金流量預算 xx公司年度預算 建立利潤導向性預算目標：發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導向型預算目標 產品生命周期要求預算管理目標應定位于利潤目標 47 xx公司預算與戰(zhàn)略、日常經營的關系 反饋 控制 外部環(huán)境 分析 內部條件 分析 公司愿景 公司戰(zhàn)略 長期計劃 資本預算 短期目標 全面預算 日常經營 反饋 反饋 48 作業(yè)標準 （ 指影響預算指標的關鍵驅動因素 ） ， 如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額 、產量 、 人員定編 、 人均工資水平等 。 各責任中心根據歷史情況和預算期發(fā)展趨勢 ， 依據預算指標的關鍵驅動因素編制預算 。 采用上下結合 、 分級編制 、 逐級匯總 方式編制年度預算 ， 按統(tǒng)一 、 明確的標準分解目標 ， 體現(xiàn)公平公正的原則 ， 能較充分各預算單位的潛能 ， 提高積極性；但工作量較大 ， 時間跨度長 ， 效率相對較低 。 財務標準：財務規(guī)劃部根據各預算單位近幾年預算實際執(zhí)行情況 ， 考慮預算期主客觀因素變化 ， 提出財務審核的預算標準 ， 明確邊界條件 ， 與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標 。 上下協(xié)商：預算管理部門與各預算單位就各自測算的依據交換意見 ， 上下協(xié)商 ， 達成共識 。為了提高預算編制工作效率 ， 各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明 ， 以便預算管理部門審核 。 主管人員 主管人員 中層管理人員 主管人員 中層管理人員 高層管理人員 參與式預算體系 主管人員 （一） xx公司預算的編制 49 年度預算編制流程 預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。 資本預算 銷售預算 生產預算 存貨調整 直接材料預算 制造費用預算 經營目標 銷售費用預算 管理費用預算 產品成本預算 籌資預算 損益表預算 現(xiàn)金流量表預算 資產負債表預算 財務費用預算 直接人工預算 工業(yè)領域 公共領域 銷售領域 投資領域 50 預算編制流程 生產部門根據銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產計劃。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。 預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位； 董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產能力的基建、設備投資等； 銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）； 預算委員會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。 確定目標 經營目標下達 資本預算制定 銷售預算制定 生產預算制定 51 預算編制流程（續(xù)） 采購預算制定 費用預算制定 融資預算制定 現(xiàn)金預算制定 預算報表制定 采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 銷售費用應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務費用預算。 財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 財務規(guī)劃部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。 財務部規(guī)劃根據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表。 52 投資預算形成過程 取消 調整 下發(fā) 下發(fā) 通過 通過 調整 調整 通過 取消 調整 申報需求 審核匯總申報需求 立項審批，綜合平衡 日常投資預算的最終審批，新項目預算的審查 討論與審批新項目投資預算 結論 結論 結論 結論 新項目 預算 日常投資預算 取消 取消 申請部門 業(yè)務歸口部門 財務規(guī)劃部 預算委員會 公司董事會 項目優(yōu)先級 投資預算 新項目預算 日常投資預算 53 接近控制點原則 —— 將預算分解進行到底 企業(yè)預算目標的形成是公司股東、董事會、經營者等利益相互協(xié)調和相互博弈的過程；預算分解則是公司經營者（總經理）與下屬預算單位的相互博弈的過程，明確各個預算單位的權利、責任和義務。 單一法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結構和建立在組織結構基礎上的責任中心的定位，強調可控性原則。 一般而言，將下屬預算單位按照經營與管理業(yè)務分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。 預算分解 成本中心 利潤中心 費用中心 預算目標 繼續(xù)分解 （不逾越成本效益原則） 對于投資中心，采用零基預算方法編制投資預算，用總額控制原則將預算落實到項目實施部門； 對于費用中心或成本中心，采用固定預算和變動預算方式，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據。 目標分解原則 充分結合預算目標確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）分解原則 54 預算編制中道德風險的控制 強化預算管理程序，及時修訂預算； 加強上下溝通和作業(yè)分析； 增強職業(yè)素養(yǎng)。 企業(yè)有關部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數據的風險。 預算管理部門和預算責任部門信息不對稱； 預算管理人員對業(yè)務流程不熟悉； 缺乏標桿（基礎資料、行業(yè)資料）以衡量預算的合理性； 預算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。 預算寬打窄用； 虛報、用盡預算指標。 預算管理流于形式； 績效考核形同虛設； 對其他預算責任部門不具公平性。 風險防范： 產生后果： 表現(xiàn)形式： 產生原因： 55 實例：預算編制中 容易出現(xiàn)的問題及解決之道 現(xiàn)象 解決之道 現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果