【文章內容簡介】 有利于提高集團的決策能力和決策速度 ? 有助于培養(yǎng)集團職工的集團主義和全局觀念 缺點 ? 不利于調動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性 ? 容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮 ? 造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性 ? 分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端 適用 ? 礦業(yè)、石油、電子、汽車等行業(yè)采用這種類型的管理體制較多 ? 日本， 60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙大都采用這個形式，后為事業(yè)部制代替 ? 多元化程度低適合采用 ? 中小企業(yè)適合采用 2）分權經(jīng)營體制 ? 在母公司統(tǒng)一領導下，實行分級管理、分級核算、不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權限 母公司主要權限 ? 決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃 ? 擬定集團的預算、審批一定限額以上的設備投資 ? 制定和調整集團的會計管理、成本核算、預算控制、內部審計程序 ? 確定集團的人事管理的基本制度和原則 ? 制定集團各子公司向總部的報告和請示制度 ? 協(xié)調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等 子公司的主要職權 ? 根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃，對本單位的生產技術活動進行全面經(jīng)營管理 ? 采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產量、產值、質量、成本和利潤指標 ? 編制本單位的預算、成本和利潤計劃 ? 決定和調整某些產品的價格 ? 制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃 ? 制定的執(zhí)行設備的購買、維修和更新計劃 ? 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免 優(yōu)點 ? 充分調動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性 ? 企業(yè)上層領導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 ? 有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應，實行小批量、多品種生產 ? 有利于克服平均主義的傾向。 缺點 ? 分散主義 ? 本位主義 ? 企業(yè)集團的人才、物資和設備調配困難，不能集中優(yōu)勢資源 ? 只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。 3）統(tǒng)分結合體制 ? 這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物 ? 集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責 ? 經(jīng)營管理職能方面，集團與下屬企業(yè)則各有分工 ? 供產銷和人財物的重要經(jīng)營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業(yè)務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力 母子公司管理體制設計的主要內容 ? 母公司的組織結構設計 ? 母子公司的法人治理結構 ? 子公司董事選派、考核與管理 ? 母公司職能部門與子公司對口職能部門關系 ? 對子公司人事、財務權力的授予 ? 子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金 子公司設計原則 ? 按產品分權：電視機分廠、收音機分廠 ? 按顧客分權：童裝、女裝、男裝 ? 按職能分權：制造分公司、銷售分公司 ? 按地區(qū)分權：歐洲公司、美洲公司 ? 賦予他們自主經(jīng)營及自負盈虧的權限 分類決策，適度分權 ? 戰(zhàn)略決策集中，適度分權的原則 ? 決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。 ? 這五類決策職能對子公司來說 ， 其權限依次遞增 ， 即投資決策職能的權限最小 ， 研發(fā)決策職能 、 營銷決策職能 、 生產決策職能依次放大 ，其中人事決策職能的權限最大 。 ? 對決策職能進行分類后，則依據(jù)集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況： ?一是母公司作出決策； ?二是母公司與子公司磋商后作出決策； ?三是子公司作出決策，通報母公司； ?四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策； ?五是子公司獨立決策。 三、子公司管理的解決方案 ? 母公司對子公司的管理重點體現(xiàn)在如何影響控制上 ? 在明晰了子公司的職責、權力的基礎上，還要對子公司實施有效的控制 ? 也就是有控制的分權 母公司對子公司決策的影響形式 ? 就是母公司憑借什么來對下屬企業(yè)發(fā)號施令 – 通過股東大會 – 通過子公司的董事會 – 通過母公司的董事會 – 通過對子公司主要經(jīng)營管理者的人事控制 – 通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導 母公司對子公司的綜合治理 ? 綜合治理從“考核、權限、人事、信息、財務”等方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權變的設計。 ? 這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標 第一、考核控制 ? 定性： ? 定量： – 市場指標：市場占有率，市場增長率 – 收益性指標：收入、利潤、資產收益等 – 資產運營效率指標：資產周轉率、庫存周轉率 – 債務風險指標：資產負債率、流動比率，利息獲利倍數(shù)等 第二、權限控制 ? 權限控制規(guī)定了子公司享有何種權限 ，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內可以做什么 。 權限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制 。 ? 應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同 、 擔保 、 重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建 。 ? 這些權限，在一定程度上均反映為一定的授權額度。 ? 總體來說，權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。 第三、人事控制 ? 人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。在計劃經(jīng)濟體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。 ? 而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。 派駐子公司的董事監(jiān)事 ? 母公司首先應做好對董事監(jiān)事的選派工作； ? 其次，母公司應該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲； ? 對外派董事監(jiān)事的權責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。 CEO和財務負責人 ? 對 CEO的控制無需諱言 ， 因為 CEO是子公司的經(jīng)營負責人 。 對財務負責人的控制也是十分必要的 ， 因為他們是企業(yè)財務活動的負責人 。 ? CEO與財務負責人的相互制衡也很重要 ? 這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成 。 指標體系在前面已經(jīng)做過描述 ，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制 。 第四、信息控制 ? 信息控制的主要內容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括 – 市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息； – 財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表； – 生產計劃、實際生產狀況等生產運營信息。 ? 了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風險。 信息控制的途徑 ? 一種是建立子公司 CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度 ? 子公司生產、市場部門向母公司資產運營管理部門（如集團中的產業(yè)管理部門或資產管理部）定期述職 ? 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點 我國企業(yè)信息控制的問題 ? 一方面是認識上的問題 ? 母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理 ? 另一方面也存在管理基礎薄弱的問題 ?一是要有基礎的管理信息 ?二是要有一定的 IT硬件平臺 第五、財務控制 （ 1）財務管理集權化的條件 ? 對子公司的部門的集中控制 – 子公司財務主管由母公司選派 – 財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司等。 – 財務人員集中辦公 ? 統(tǒng)一財務會計制度 ? 財會電算化 （ 2）強有力的集權 ? 現(xiàn)金管理 – 銀行帳戶管理 – 現(xiàn)金預測 – 籌資管理 ? 預算管理 ? 審計管理 （ 3）集權與分權適度結合 ? 投資管理 – 集團投資管理傾向于采用集中管理。 – 在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權， 利潤分配 ? 母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。 ? 對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要； ? 同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。 ? 對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。 總結 ? 上述對這五種控制手段的描述，是從比較嚴格的角度出發(fā)進行了較為全面的說明。 ? 實際運作中，在松緊度的把握上應該根