九略-企業(yè)集團管理培訓(53頁)-管理培訓(編輯修改稿)
2024-09-24 10:54 本頁面
【文章內容簡介】 戰(zhàn)略調整 ?企業(yè)生命周期 民營企業(yè)集團的組織管理模式 1 集團戰(zhàn)略調整對組織模式的影響 企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團，必然伴隨其業(yè)務由小到大的演化過程。此時，集團大都面臨對業(yè)務發(fā)展途徑所作的“點”、“線”、“網”的戰(zhàn)略選擇。 “點” —是否將集團的資源與能力集中于單一業(yè)務，走集約化成長的路？ “線” —是否沿著現(xiàn)有業(yè)務所在產業(yè)鏈的方向，向前或向后進行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務呈相互競爭或相互補充關系的領域進行橫向整合？ “網” —是否增加新的業(yè)務，走多元化經營的路子？ 這一戰(zhàn)略決策的結果，將形成集團新的業(yè)務格局，其在組織運作上將導致新的戰(zhàn)略經營單元組合的產生。 企業(yè)生命周期各階段的組織特征 高層領導風格 獎 勵 方 式 組 織 形 式 集 權 程 度 正 規(guī) 化 程 度 重 點 目 標 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細階段 ? 生 存 ? 成 長 ? 聲 望 ? 穩(wěn) 定 性 ? 擴 大 市 場 ? 獨 特 性 ? 完 善 性 ? 非正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ?初步正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ? 個人集權 ? 上 層 集 權 ? 有控制的分權 ? 有控制的分權 ? 直 線 制 ? 職 能 制 ? 職 能 制 ? 事 業(yè) 部 制 ? 職能制加矩陣制 ? 家 長 制 ? 有權威的指令 ? 分 權 ? 參 與 ? 憑個人印 象和感情 ? 個人和制 度 各 半 ? 有正規(guī)考核和 獎勵制度不靠 個人印象和感情 ? 系 統(tǒng) 考 核 ? 按小組 獎 勵 組建中的三個核心問題 對事業(yè)部的整合 成員企業(yè)的基本結構 民營企業(yè)集團的組織管理模式 2 企業(yè)集團組建中的三個核心問題 組建手段 ?大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉讓經營權協(xié)議； ?控制協(xié)議； 利潤共同體協(xié)議； 利潤上交協(xié)議； ?投資中心； 利潤中心； 成本中心； ?決策中心； 執(zhí)行中心； 監(jiān)督中心； ? 戰(zhàn)略控制； 資產控制； 操作控制； 組建控制 組織結構 設計重點 集團事業(yè)部的整合 ?集團事業(yè)部制建設中需進行兩次整合： ?一是業(yè)務整合： —即將不同法人間相同的業(yè)務整合在同一事業(yè)部中； ?二是增值活動整合 —即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動整合在集團 統(tǒng)一的平臺中。 集團成員企業(yè)的基本結構 ? 業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產、開發(fā)、銷售等具體經營活動，是利潤中心。 ? 不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關系，還可能是完全無關。 業(yè)務公司 ? 功能性公司如銷售公司、財務公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。 ? 這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。 功能性公司 ?專業(yè)服務公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起 ， 充分利用固定資產和人員 。 ? 通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要 ，但是由于某種原因不適合外購 。 這類公司應作為成本中心進行管理 。 專業(yè)服務公司 企業(yè)集團組織的基本架構 民營企業(yè)集團的組織管理模式 3 企業(yè)集團的一般組織層次結構模式 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元（如：事業(yè)部） 子公司 /分支機構（如：矩陣式組織結構） 1 集團戰(zhàn)略管理層（總部） 2 3 界定企業(yè)內部的基本戰(zhàn)略經營單位（ SBU） ? 戰(zhàn)略經營單位（ SBU）是以面向市場競爭為準則， 把企業(yè)集團內對應同一類客戶群，處于同一競爭領域，有著同一競爭對手的產業(yè)或服務單位組織在一起，按照集團總體思路和目標的指導，相對獨立展開經營策略的一種基本單位。 ? 劃分 SBU 完
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