【文章內(nèi)容簡介】 60。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì) 20年代的福特汽車公司 (二 )差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨(dú)特品質(zhì)，從而得到超過一般報(bào)酬水平的戰(zhàn)略。飯店、白酒、海爾集團(tuán)、廣東夢之嬌服飾、臺(tái)灣統(tǒng)一 711便利店 實(shí)施差異化的途徑① 使用具有獨(dú)特性能的原材料和其他投入要素 ② 開展技術(shù)開發(fā)活動(dòng)③ 嚴(yán)格的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)④ 特別的營銷活動(dòng) 差異化戰(zhàn)略的益處① 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。② 差異化戰(zhàn)略可削弱購買商的討價(jià)還價(jià)能力。③ 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)① 實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。② 購買者變得更加精明起來，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。③ 隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競爭對(duì)手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。 (三 )目標(biāo)集中戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略又稱集中一點(diǎn)或?qū)Ｒ换瘧?zhàn)略。這是指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品；以滿足某個(gè)市場需要的戰(zhàn)略。金利來 勁霸男裝 目標(biāo)集中戰(zhàn)略的三種具體形式◆ 產(chǎn)品類型的集中化 ◆ 顧客類型的集中化 ◆ 地理區(qū)域的集中化 主要益處 ① 集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。② 將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對(duì)手等各方面的情況。③ 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。 存在的風(fēng)險(xiǎn)(1)難以應(yīng)對(duì)顧客偏好或市場需求的變化(2)競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。(3)產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢得以削弱。 因此，這種戰(zhàn)略便于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，有利于提高效率、降低成本，但風(fēng)險(xiǎn)較大。 以上三種競爭戰(zhàn)略的運(yùn)用 ,要因時(shí)而異因地而異因企而異 在具體選擇時(shí)，企業(yè)可以考慮下面的幾種組合：(1)一個(gè)經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。(2)一個(gè)經(jīng)營單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競爭戰(zhàn)略。(3)一個(gè)經(jīng)營單位在不同時(shí)期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施與控制 (一 )經(jīng)營戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略思想的形成過程 調(diào)查過程 戰(zhàn)略決策過程 戰(zhàn)略具體化和完善過程 (二 )企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施 (1)建立與實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織 (2)合理配置資源，制定預(yù)算和規(guī)劃 (3)調(diào)動(dòng)群體積極性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃 (4)建立行政支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制(三 )企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制 以控制時(shí)間分類 ◆ 事前控制◆ 事中控制◆ 事后控制 以控制主體分類① 避免型控制：即采用適當(dāng)?shù)氖侄危共贿m當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。② 開關(guān)型控制：事中控制或行與不行控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與關(guān)。開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施控制。以控制的切入點(diǎn)分類：n 財(cái)務(wù)控制n 生產(chǎn)控制n 銷售規(guī)?？刂苙 質(zhì)量控制n 成本控制戰(zhàn)略控制過程中應(yīng)注意的問題：① 應(yīng)具有前瞻性② 采用例外原則，主要處理非標(biāo)準(zhǔn)情況下出現(xiàn)的例外事件③ 應(yīng)該有伸縮性④ 應(yīng)考慮組織特性(四 )戰(zhàn)略制定方法與戰(zhàn)略管理工具216。波士頓矩陣法216。GE矩陣法216。平衡計(jì)分卡波士頓矩陣法 波士頓咨詢集團(tuán)法 (波士頓矩陣或 BCG矩陣 )是由美國大型商業(yè)咨詢公司 —波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group)在 19世紀(jì) 60年代為一家造紙公司咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。波士頓矩陣法戰(zhàn)略對(duì)策金牛金牛 :從他身上擠出盡可能多的奶從他身上擠出盡可能多的奶 ,把新投資限把新投資限制在最必要的水平上制在最必要的水平上 ,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到投到 STAR業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) ,來獲取高額利潤。來獲取高額利潤。問題問題 :一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成成 “STAR” 。瘦狗瘦狗 :出售、清理得到現(xiàn)金出售、清理得到現(xiàn)金 ,投入投入 ““ 問題問題 ”” 。明星明星 :盡量保持和擴(kuò)展。盡量保持和擴(kuò)展。 高增長 /低競爭地位的 “問題 ”業(yè)務(wù)n 特點(diǎn) : 這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。一方面，所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；另一方面，該業(yè)務(wù)市場份額較低，能夠生成的資金較少。 n 策略 :進(jìn)一步分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到 “明星 ”業(yè)務(wù)所需要從的投資量，分析其未來是否盈利，研究是否值得投資的問題。 高增長 /強(qiáng)競爭地位的 “明星 ”業(yè)務(wù)216。 特點(diǎn) : 這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額 ,在增長和盈利上有著極好的長期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。216。 策略 : 應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需要的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展。 低增長 /強(qiáng)競爭地位的 “現(xiàn)金牛 ”業(yè)務(wù)n 特點(diǎn) : 這類業(yè)務(wù)處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。n 由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。 低增長 /弱競爭地位的 “瘦狗 ”型業(yè)務(wù)n 這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。n 如果這類業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已徹底失敗，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營領(lǐng)域。 GE矩陣 GE公司 1981年， 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使 GE這個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級(jí)公司重新回到世界頂級(jí)企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了 “ 全球第一 CEO” 的美譽(yù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下， GE成為赫赫有名的 “ 經(jīng)理人搖籃 ” 和 “ 商界的西點(diǎn)軍?！?，全球知名企業(yè)的 CEO約有 1/3來自 GE。 GE矩陣是 20世紀(jì) 70年代麥肯錫公司(McKinsy Company)為通用電氣集團(tuán)(General Electric,GE)多元化戰(zhàn)略所做的咨詢項(xiàng)目中總結(jié)得出的。GE矩陣成長滲透發(fā)展性投資選擇維持選擇性收獲或投資選擇維持選擇維持有控制的退出或剝離有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)單元的競爭力選擇性投資細(xì)分市場或選擇性投資收獲現(xiàn)金高中高低中低投資 /增長選擇 /贏利收獲 /舍棄通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方格擴(kuò)張維持速收 /放棄平衡計(jì)分卡BSC（ BalancedScorecard） 平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特 卡普蘭（ Robert Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓（ David Norton）在對(duì)美國 12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)體系，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計(jì)分卡的發(fā)展與應(yīng)用216。 1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡 —— 業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。 216。 1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。 216。 目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國 Gartner Group的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 55％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡 BSC（ Balanced Scorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。 平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（ Critical Success Factors，CSF），并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（ Key Performance Indicator， KPI），通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績效的持續(xù)增長。角度 目標(biāo) 績效指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案具體任務(wù)財(cái)務(wù) 解決 “我們怎樣滿足股東？ ”銷售額、利潤額、投資回報(bào)率、創(chuàng)利能力等對(duì)期望達(dá)到的績效指標(biāo)的定量要求由一系列相關(guān)的任務(wù)和行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為客戶 解決 “顧客如何看待我們？ ”市場需求反應(yīng)速度、送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消率等內(nèi)部流程解決 “我們必須擅長什么 ”生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期 、新產(chǎn)品開發(fā)速度等學(xué)習(xí) /成長解決 “我們是在進(jìn)步嗎？ ”員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、員工建議數(shù)等平衡積分卡的要素216。 財(cái)務(wù)績效（ finance）216。 內(nèi)部運(yùn)營 (internal operational process)216。 學(xué)習(xí)及創(chuàng)新 (study and innovation)216。 滿足客戶需求 (satisfied necessary of customer)關(guān)鍵指標(biāo)體系Key Performance Indicator財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面建立并持續(xù)內(nèi)部流程和制度持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率水平企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 控制合理的 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額 提高客戶盈利提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)形象提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平提高職能管理水平平衡積分卡與戰(zhàn)略績效分解圖平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略實(shí)施平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略實(shí)施示例平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略績效評(píng)估　　 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略　　 建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)　　 為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)　　 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育　　 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的目標(biāo)價(jià)值　　 將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤　　 經(jīng)常采納員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟五、核心競爭力分析 core petence/petency(一 ) 企業(yè)核心競爭力的提出“核心競爭力 ”這一術(shù)語首次出現(xiàn)在 1990年，由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德（ . Prahalad）和哈默爾（ Gary Hamel）在 1990年 56月份的 《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《 The core petence of the corporation》 (《企業(yè)的核心競爭力》)中提出。 “ 核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。 The collective learning in the anization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.英文原義 “企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形