【文章內(nèi)容簡介】 ? 如何證明變更是更合理的？是競爭優(yōu)勢所要求的？是某些規(guī)定的強(qiáng)制要求？其商業(yè)必要性是什么？ ? 是否為使項目回歸原來的軌道所需要的？還是項目已偏離目標(biāo)過遠(yuǎn)而作的紀(jì)錄當(dāng)前的位置，同時用作一條跟蹤未來進(jìn)展的基準(zhǔn)線？ ? 只應(yīng)在干系人的要求下，或者在與原計劃有“顯著”差異的情況下作出變更。 ? 一期變更的原因應(yīng)客觀地記錄在案。 ? 變更之應(yīng)有哪些受到變更影響的干系人來批準(zhǔn)。 項目變更審批 項目名稱： 項目編號： 時間： 項目經(jīng)理： 變更申請方： 部門： 變更涉及： 口工作范圍 口時間進(jìn)度 口預(yù)算 口工作績效 變更差異說明：包括申請變更的描述，變更原因，對進(jìn)度計劃的影響，對成本（預(yù)算）的影響，對績效（質(zhì)量）的影響，對工作范圍的影響，變更的正當(dāng)理由。 類別 估算成本差異的分配情況 要求的變更是 生產(chǎn)性資料 口對達(dá)到預(yù)期結(jié)果非常必要 口工作范圍縮小，但不影響原計劃目標(biāo) 非生產(chǎn)性資料 口便宜措施，對原計劃目標(biāo)提供額外好處 口工作范圍縮小，但不影響原計劃目標(biāo) 需要的批準(zhǔn) 項目負(fù)責(zé)人 /經(jīng)理， 總經(jīng)理， 有關(guān)部門經(jīng)理， 計劃控制負(fù)責(zé)人， 。 簽字： 日期： 第 15章 項目成功和失敗的定義 ? 項目的失敗即是該項目不能夠達(dá)到其正確的現(xiàn)實的績效（ P）、成本（ C）、時間（ T）、范圍（ S）目標(biāo)或與預(yù)期不符或制定了不合適的目標(biāo)。 ? 失敗的類型： ? 未達(dá)到目標(biāo) ? 出現(xiàn)不希望得到的負(fù)面效應(yīng) ? 設(shè)計失敗 ? 目標(biāo)不合適 ? 注意：在項目開始之前，便制定出各方同意的成功標(biāo)準(zhǔn)，這一點特別重要。 ? 項目的三種產(chǎn)出：可交付成果、獲得的結(jié)果、是否達(dá)到干系人的期望。 ? 如果恰當(dāng)?shù)暮完P(guān)鍵的人物認(rèn)為這個項目是成功的，那從實際意義上講它就是成功的。 項目三種產(chǎn)出的組合結(jié)果 序號 按承諾提交可交付的成果？ 按承諾得出結(jié)果？ 滿足期望？ 產(chǎn)出 1 Y Y Y 完全成功的項目 2 Y Y N 政治副產(chǎn)品 3 Y N Y 政治贈物 4 Y N N 可交付成果與開始時的結(jié)果不符 5 N Y Y 可交付成果與結(jié)果不符，但無論如何達(dá)到了結(jié)果 6 N Y N 僅僅根據(jù)可交付成果評判項目 7 N N Y 政治贈物 8 N N N 完全失敗的項目 對“認(rèn)為的項目成功”起作用的因素 以下 7各因素對于小于 。 如果一個回歸系數(shù)是負(fù)值，則意味著其作用方向是反向的。 決定因素 回歸系數(shù) 累計 R*R系數(shù) 協(xié)調(diào)和關(guān)系 + 充分的項目架構(gòu)和控制 + 項目獨特性、重要性、公眾公開性 + 成功標(biāo)準(zhǔn)很明確并對此有共識 + 競爭和預(yù)算壓力 最初過于樂觀，概念的難度 集結(jié)的內(nèi)部能力 + 協(xié)調(diào)和關(guān)系要素 ? 協(xié)調(diào)和關(guān)系一個因素就占到了所謂“認(rèn)為的項目成功”差異的 77%。 ? 項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的團(tuán)結(jié) ? 項目團(tuán)隊精神、使命感、獻(xiàn)身精神和能力 ? 項目經(jīng)理和政府官員、業(yè)主代表以及上級的團(tuán)結(jié) ? 項目經(jīng)理的人事和行政管理技巧 ? 現(xiàn)實的進(jìn)度報告 ? 項目成員非正式的相互支持關(guān)系 ? 項目經(jīng)理的權(quán)威 ? 變更程序的適當(dāng)性 ? 項目團(tuán)隊工作的穩(wěn)定和安全性 ? 項目人員參與決策和參與解決主要問題 ? 公司總部的積極性 ? 支持實施的可獲得性 對“人為的項目失敗”起作用的因素 ? 不充分利用進(jìn)度和狀態(tài)報告 ? 使用膚淺的狀態(tài)報告 ? 項目經(jīng)理缺乏人事、行政和技術(shù)管理技巧 ? 項目經(jīng)理缺乏影響力和權(quán)威 ? 與客戶協(xié)調(diào)不當(dāng) ? 與客戶和母公司缺乏融洽關(guān)系 ? 客戶對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏興趣 ? 決策和解決問題缺乏項目人員參與 ? 項目團(tuán)隊構(gòu)架過度 ? 項目團(tuán)隊缺乏團(tuán)隊精神和使命感 ? 母公司呆滯，缺乏動力和策略變化 ? 與公司總部協(xié)調(diào)不當(dāng) ? 項目是“新類型的” ? 項目比本公司過去做過的項目復(fù)雜 ? 起始資金匱乏 ? 不能盡快完成設(shè)計 ? 不能盡早完成工作 ? 不現(xiàn)實的項目計劃 ? 不適當(dāng)?shù)淖兏绦? 目標(biāo)和變化 ?成功的唯一方法是通過變化和調(diào)整我們的努力來滿足時間要求。 ?“計劃趕不上變化”是真理：我們必須接受差異（計劃和實際的差異，目標(biāo)和結(jié)果的差異），它是任何工作過程的一部分，我們可以減少它但絕不可能消除它。正好達(dá)到目標(biāo)通常只能通過精妙的應(yīng)變能力或是完全偶然，而并非他們真能在可控狀態(tài)下取得這樣的結(jié)果。 ? 問題未被清楚的定義。解決方法：努力理解做某件工作的真正原因，寫出能反映這一原因的問題說明。 ? 計劃給予不充分的數(shù)據(jù)。 ? 單純由計劃人員編制計劃。實際去做某項工作的人必須參與計劃該項工作。 ? 無人負(fù)責(zé)。 ? 項目計劃基于最理想的猜測，而為參考?xì)v史數(shù)據(jù)。 ? 資源計劃不充分。 ? 不認(rèn)同自己為團(tuán)隊中的一員。項目的不同職能區(qū)塊的干系人要共同努力，彼此聯(lián)系，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。 ? 項目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換，且不考慮其對項目的影響。 成績來自于獎賞。 ? 項目計劃缺乏細(xì)節(jié)和深度。但也不能按照截然相反的計劃方式。項目計劃的細(xì)節(jié)和深度不應(yīng)超出有效管理所能達(dá)到的層面，要掌握一種平衡。 ? 項目未按計劃進(jìn)行。 ? 人們忘記了原始目標(biāo)。 ? 高層管理者拒絕接受現(xiàn)實。 ? 粗略的估算變成正是的目標(biāo)。 第 16章 導(dǎo)致項目失敗的原因 第 17章 項目風(fēng)險管理 ?墨菲定理：凡是能出問題的都會出問題。 ?概率評價 ?這個等級就是概率度（ P） 發(fā)生的概率 可能發(fā)生的比率 等級 極高：發(fā)生幾乎是肯定的 =1/2 1/3 10 9 高：有重復(fù)發(fā)生的可能 1/8 1/20 8 7 中：偶然發(fā)生 1/80 1/400 1/2023 6 5 4 低：幾乎不會發(fā)生 1/15000 1/150000 3 2 極低：不可能發(fā)生 =1/1500000 1 估計嚴(yán)重程度（ S） 不良后果 標(biāo)準(zhǔn)：不良后果的嚴(yán)重程度 等級 危害（沒有預(yù)兆） 嚴(yán)重影響項目，可能要終止，沒有預(yù)兆 10 危害（有預(yù)兆） 嚴(yán)重影響項目，可能要終止，有預(yù)兆 9 極其嚴(yán)重 主要影響項目進(jìn)度、預(yù)算或績效，可能造成嚴(yán)重延誤、超支或績效降低 8 嚴(yán)重 嚴(yán)重影響進(jìn)度、預(yù)算或績效，工作可以完成，但客戶非常不滿 7 中等 影響某些進(jìn)度、預(yù)算或績效，客戶不滿意 6 輕 輕微影響進(jìn)度、預(yù)算或績效，客戶略微不滿意 5 極輕 對項目有些影響，客戶意識到了影響 4 微小 對項目有小影響，平均客戶會意識到了影響 3 極微小 影響非常小，只有具備識別能力的客戶注意到影響 2 沒有 沒有不良后果 1 檢測能力（ D） 檢測 等級 絕對不可能（檢測） 10 幾乎不可能 9 可能性極小 8 非常低 7 低 6 中等 5 中等偏高 4 高 3 非常高 2 幾乎可確定 1 ?風(fēng)險概率數(shù) ? 風(fēng)險概率數(shù)（ RPN） =概率度（ P） *嚴(yán)重程度（ S） *檢測能力指標(biāo)（ D） ? 風(fēng)險概率數(shù)越大，風(fēng)險越大。 P， S， D分別在風(fēng)險中占據(jù)不同的比例。 ?開發(fā)應(yīng)急計劃 ? 風(fēng)險避免：防止錯誤 ? 風(fēng)險減輕：應(yīng)急措施，如加班；縮小范圍，有時間在補(bǔ)足 ? 風(fēng)險轉(zhuǎn)移：保險；建立費(fèi)用應(yīng)急管理儲備賬戶 風(fēng)險減輕或避免的斯凱樂方法 ? 投資結(jié)合的風(fēng)險 ? 與合作的伙伴共擔(dān)風(fēng)險 ? 隨時間分散風(fēng)險 ? 參加多種風(fēng)險投資 ? 投資組合中的群體互補(bǔ)風(fēng)險 ? 尋求低風(fēng)險投資 ? 集中于單個的熟悉的領(lǐng)域 ? 增加公司的資本 ? 商品價格 ? 在未來市場中，保護(hù)或穩(wěn)固價格 ? 使用長期或短期銷售（價格或者數(shù)量）合同 ? 通過制定相應(yīng)合同條款共享風(fēng)險 ? 利率和匯率 ? 使用互惠信貸、最低價格、最高價格、中間價格和其他限制手段 ? 調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表 ? 以某種貨幣進(jìn)行一定的外匯交易 ? 環(huán)境危害 ? 購買保險 ? 增加安全系數(shù) ? 開發(fā)和測試事故應(yīng)對程序 ? 操作風(fēng)險 ? 與承包商簽訂總包合同 ? 制定風(fēng)險共擔(dān)合同條款 ? 使用安全系數(shù)，精心的設(shè)計 ? 擁有備用設(shè)備 ? 增加培訓(xùn) ? 可選操作選項 ? 進(jìn)行測試、試驗和試用 ? 風(fēng)險分析（減少評審的錯誤） ? 使用較好的技術(shù)（例如決策分析） ? 尋求補(bǔ)充信息 ? 監(jiān)控關(guān)鍵和指示性的偏差 ? 驗證樣品 ? 進(jìn)行項目評估和后評估 ? 利用替代方法和人員，開發(fā)備用模型 ? 包括多專業(yè)及專業(yè)之間的溝通提供較好的培訓(xùn)和工具 具有風(fēng)險功能的項目管理方法 ?技術(shù)風(fēng)險較高時，矩陣式組織比純項目式組織更好。 ?評估指標(biāo) ? 技術(shù) 1：設(shè)計出不要求的技術(shù)成功的主觀評估指標(biāo)； ? 技術(shù) 2：與其他項目對比的技術(shù)成功的主觀評估指標(biāo)； ? 成本：預(yù)算成本超支和盈余的主觀評估指標(biāo)； ? 進(jìn)度：進(jìn)度計劃超前和滯后的主觀評估指標(biāo)； ? 整體：整體項目成功的主觀評估指標(biāo)； 項目管理的要素 項目經(jīng)理的經(jīng)驗 項目管理方法 項目管理工具和技術(shù) 管理過的項目數(shù)目 責(zé)任指標(biāo) 了解項目的各個目標(biāo) 項目經(jīng)理授權(quán)和責(zé)任級別 項目主任授權(quán)和責(zé)任級別 組織機(jī)構(gòu) 高層管理的介入 溝通形式 問題的處理 項目團(tuán)隊的支持 WBS的應(yīng)用 PERT/CPM的應(yīng)用 C/SCSC的應(yīng)用 各類定期技術(shù)報告 各類定期成本報告 各類定期進(jìn)度報告 項目監(jiān)測的頻率 結(jié)論 項目的許多成功因素集中于人際關(guān)系 ?強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊支持 ?給予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)利 ?改進(jìn)問題的處理和溝通 ?避免使用純項目是組織機(jī)構(gòu) ?增加項目監(jiān)測頻率 ?使用 WBS、 PERT/CPM、 C/SCSC ?為項目團(tuán)隊建立清晰的項目目標(biāo) ?選擇有經(jīng)驗的項目經(jīng)理 第 18章 社會技術(shù)系統(tǒng)和項目組織 ? 傳統(tǒng)項目組織形式： ? 矩陣式 ? 純層式（純項目式） ? 職能式 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 矩陣式 實線