【文章內(nèi)容簡介】 增值的活動在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎(chǔ)，對管理流程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范，對現(xiàn)有工作方式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整本次項目目標(biāo)28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目本次管理流程的設(shè)計以部門和崗位分工為前提，以權(quán)責(zé)明確為基礎(chǔ)，以工作步驟為紐帶，以重要輸出為關(guān)鍵控制點(diǎn)，以附表附單為工具，詳盡描述各項重要管理工作的實(shí)施步驟 舉例29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目流程成功的關(guān)鍵要素? 控股公司高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定決心? 控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化， “人人尊重流程 ”? 通過實(shí)踐來學(xué)習(xí)，容忍過程中的一些 “失敗 ”的經(jīng)驗，而不因這些 “失敗 ”而放棄實(shí)踐，并將成功經(jīng)驗迅速推廣? 在 “監(jiān)督 ”的保證下的 “放權(quán) ”? “流程是活動而不是靜態(tài)的 ”，在實(shí)踐過程中修正流程，使其更加符合廣廈控股的實(shí)際情況? 首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目流程有效執(zhí)行的保障? 對于部門，將執(zhí)行流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和執(zhí)行效果作為重要業(yè)績考核指標(biāo)，納入績效考核體系，進(jìn)行部門間互相考核，考核結(jié)果與部門績效工資緊密掛鉤，同時作為部門領(lǐng)導(dǎo)晉升、降級、獎懲的重要依據(jù)；? 對于員工，首先通過培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，在競聘上崗中進(jìn)行口試，考察學(xué)習(xí)效果，以后定期（每 3個月）進(jìn)行一次考試，作為晉升、降級、獎懲的重要依據(jù)，對考試不合格者可予以一次性或崗位降檔等經(jīng)濟(jì)處罰，連續(xù) 2次不合格者予以待崗處理；? 對于新進(jìn)員工，要求必須熟悉崗位所涉及的每一個流程的每一個環(huán)節(jié)，在試用期滿時進(jìn)行考核，不合格者做辭退處理，不得轉(zhuǎn)正；? 定期進(jìn)行業(yè)務(wù)流程評審，對不符合實(shí)際情況的流程進(jìn)行及時修改，保證各項業(yè)務(wù)工作的順利開展31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系 一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制 二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案 一、總部的組織保證 二、總部核心職能的明確 三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系 一、績效考核體系的設(shè)計思路 二、績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用 三、績效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營管理能力 一、建筑業(yè) 二、房地產(chǎn)業(yè)32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目攀成德認(rèn)為，為建立廣廈控股的核心決策機(jī)制，必須在以下環(huán)節(jié)盡快建立完善法人治理結(jié)構(gòu)控股公司董事局?戰(zhàn)略投資決策委員會?預(yù)算委員會董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行董事 ：董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事 ：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)33上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目非執(zhí)行董事是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)中的重要環(huán)節(jié)，其主要工作職責(zé)是協(xié)助總部進(jìn)行下屬企業(yè)的監(jiān)管，建議由總部高管兼任? 了解、跟蹤下屬公司的運(yùn)營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促下屬公司有關(guān)部門向總部運(yùn)營管理部報送下屬公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運(yùn)營管理部分析下屬公司的運(yùn)營狀況? 經(jīng)下屬公司董事長、總經(jīng)理同意，向控股總部有關(guān)部門報送需由控股總部審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料，由控股總部審批或核準(zhǔn)? 向控股總部報批的主要事項有：– 下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略投資部）– 下屬公司年度經(jīng)營計劃（報運(yùn)營管理部）– 下屬公司年度財務(wù)費(fèi)用預(yù)算（報財務(wù)管理部）– 下屬公司年度資金計劃（報資金計劃部）– 下屬公司高層任免（報人力資源部）– 下屬公司其它需由控股總部審核的事項? 根據(jù)控股總部的審核結(jié)果，與控股總部其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在下屬公司的董事會就該事項提出表決意見? 非執(zhí)行董事不干預(yù)下屬公司日常的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在下屬公司年度董事會的任何意見，都必須經(jīng)控股總部授權(quán)34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目同時，廣廈控股應(yīng)迅速完善總部的組織結(jié)構(gòu)，以部門化的工作職能和管理流程系統(tǒng)性地規(guī)范廣廈控股的集團(tuán)管控和風(fēng)險控制? 由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，形成有效的平衡與制約機(jī)制? 優(yōu)化的總部的人力結(jié)構(gòu)和職能配置，形成規(guī)范的管理和協(xié)調(diào)機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 運(yùn)營管理 績效管理總部的管理功能部門化的工作職能和管理流程下屬企業(yè)成為運(yùn)營中心控股總部戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財務(wù)、資金、品牌、信息等房地產(chǎn) 建設(shè) 區(qū)域 傳媒 酒店 文體 其它35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目攀成德認(rèn)為，控股總部部門設(shè)置的變化不宜過大，只在著力加強(qiáng)的核心環(huán)節(jié)予以調(diào)整，以利于集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行資金計劃部審計監(jiān)察部財務(wù)管理部 人力資源部辦公室運(yùn)營管理部首席執(zhí)行官文化宣傳部 資金計劃部審計監(jiān)察部財務(wù)管理部 人力資源部辦公室計劃管理部現(xiàn)有部門建議部門戰(zhàn)略發(fā)展部重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門36上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征所需主要技能關(guān)鍵特征? 增加計劃管理部的操作管理和績效評價職能，設(shè)立運(yùn)營管理部? 現(xiàn)有行業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景? 新投資產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景? 與下屬企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力? 經(jīng)營數(shù)據(jù)分析與報告能力? 設(shè)立戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)廣廈控股的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大投資決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作等）? 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力? 對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力? 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力? 重大項目開發(fā)與管理能力? 投融資分析與方案設(shè)計能力? 交易談判、定價的能力37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目根據(jù)與控股高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，攀成德認(rèn)為，建議方案是廣廈控股未來組織發(fā)展的方向，但目前由于人員配備等實(shí)際情況造成立即實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案首席執(zhí)行官運(yùn)營管理部其它部門運(yùn)營管理一處 運(yùn)營管理二處 運(yùn)營管理三處說明? 運(yùn)營管理一處主要負(fù)責(zé)建筑行業(yè)的管理，管理深度較淺，以效益監(jiān)控和目標(biāo)管理為主；? 運(yùn)營管理二處主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)行業(yè)的管理，當(dāng)前，考慮到總部現(xiàn)有的專業(yè)人才不足以承擔(dān)相應(yīng)的管理職能，因此授權(quán)房地產(chǎn)集團(tuán)代行行業(yè)管理的職能，對全廣廈控股房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)拓展、土地獲取、市場定位以及規(guī)劃設(shè)計進(jìn)行統(tǒng)一管理，但各項決策還是由總部直接發(fā)出；? 運(yùn)營管理三處主要負(fù)責(zé)其他行業(yè)的管理，考慮到其他行業(yè)企業(yè)的自身管理能力相當(dāng)薄弱，運(yùn)營管理三處的管控力度較大，對運(yùn)營過程中的重大經(jīng)營決策進(jìn)行直接審查和核準(zhǔn)，予以更大的扶持和培育。? 隨著下屬企業(yè)的核心能力逐漸加強(qiáng)， 具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營管理體系 ,總部運(yùn)營管理部的管理更強(qiáng)調(diào)風(fēng)險控制和績效評估，對業(yè)務(wù)層面的管理逐漸弱化，屆時可將一處和三處合并；? 運(yùn)營管理二處的自身管理能力提升，將房地產(chǎn)項目的統(tǒng)一管理權(quán)力回收，房地產(chǎn)集團(tuán)單純作為經(jīng)營中心在總部領(lǐng)導(dǎo)下開展相關(guān)業(yè)務(wù)38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目在治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)明確的前提下，進(jìn)一步的工作就是明確崗位職責(zé)，評估進(jìn)行人員能力素質(zhì)評價，確保人崗匹配清晰的崗位職責(zé) 準(zhǔn)確的崗位價值人員崗位適應(yīng)性測評人崗匹配人崗匹配只是結(jié)果： “能者上、平者讓、庸者下 ”的用人機(jī)制，并為今后的招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效考核等體系的建設(shè)提供參考依據(jù)。人崗匹配的基本思路 人崗匹配的三個主要基礎(chǔ)工作：?工作分析：廣廈總體的工作是什么，每個崗位需要承擔(dān)什么工作、這些工作對具體的人員要求是什么、責(zé)權(quán)利如何?崗位價值評估：崗位在廣廈控股的相對價值如何?人員測評：人員的專業(yè)能力如何、人員的管理能力如何、人員的性格、價值取向如何39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目此項工作對于保證廣廈控股的人才 “選、育、用、留 ”有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，直接關(guān)系到企業(yè)近期和長期發(fā)展的人力保障? 短期目標(biāo)：– 明確新組織結(jié)構(gòu)下控股總部中層以上管理人員和行業(yè)、區(qū)域集團(tuán)本級高層管理人員的崗位職責(zé)（此工作已經(jīng)在前期基本完成）；– 明確上述相關(guān)工作崗位的重要意義和相對價值；– 評估當(dāng)前重要工作人員的工作能力和綜合素質(zhì)（總計 70人左右），為人員遴選提供依據(jù)；– 進(jìn)行人崗匹配，實(shí)現(xiàn)目前人力資源的最佳配置；? 中長期目標(biāo)：– 作為 “ 選、育、用、留 ” 優(yōu)秀人才的理論依據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)的人才招聘、績效管理、薪酬管理、晉升管理和職業(yè)發(fā)展等工作，促進(jìn)廣廈控股人力資源管理的科學(xué)化；– 培訓(xùn)廣廈控股相關(guān)的管理人員，提升人力資源管理理念，使之成為企業(yè)長期發(fā)展的動力。40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系 一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制 二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案 一、總部的組織保證 二、總部核心職能的明確 三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系 一、績效考核體系的設(shè)計思路 二、績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用 三、績效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營管理能力 一、建筑業(yè) 二、房地產(chǎn)業(yè)41上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目當(dāng)前，應(yīng)當(dāng)盡快建立健全總部核心職能，為優(yōu)化決策機(jī)制提供相應(yīng)的游戲規(guī)則，攀成德認(rèn)為，最關(guān)鍵的工作為以下幾項 :?組織結(jié)構(gòu)?運(yùn)行機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)制定?財務(wù)控制手段?績效管理方式?信息傳遞通道?高管激勵方式?人才引進(jìn)措施42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目首先制訂廣廈控股公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標(biāo)市場地位研發(fā)能力經(jīng)營能力財務(wù)資源收益指標(biāo)管理者的業(yè)績和培養(yǎng)員工的業(yè)績和態(tài)度社會責(zé)任確定下屬公司的年度發(fā)展目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總體發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭能力，創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行績效考評的基礎(chǔ)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為各公司經(jīng)營活動確定方向43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目再以戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，理順公司權(quán)力系統(tǒng)?強(qiáng)化品牌建設(shè)能力，提高企業(yè)形象?明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致?健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善監(jiān)督管理體系?規(guī)范管理流程，明確分工與協(xié)作，強(qiáng)化匯報和監(jiān)督關(guān)系?加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績等方面控制?充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的決策職能?加強(qiáng)人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營層人才招聘、培訓(xùn)、考核與激勵等工作?根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問題?構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺，保證財務(wù)、經(jīng)營與企業(yè)文化宣傳的溝通順暢44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目一、加強(qiáng)財務(wù)控制?財務(wù)資源的統(tǒng)一配置?資金的集中調(diào)度?預(yù)決算管理?對下屬企業(yè)的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理?關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排?財務(wù)審計的規(guī)范開展?目前公司財務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財務(wù)控制的需要?加強(qiáng)財務(wù)人才梯隊建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔?使各業(yè)務(wù)單位獲得財務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來提高業(yè)績財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是控股總部控制下屬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財務(wù)控制的途徑財務(wù)控制的目標(biāo)急需解決的問題45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目二、拓寬人才引進(jìn)渠道，加強(qiáng)內(nèi)部人才流動，使用人機(jī)制充滿活力? 對重要管理人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定，并盡可能通過市場途徑解決人員聘用問題? 拓寬內(nèi)部人員 “能下 ”的渠道，營造 “能上 ”的環(huán)境和條件，建立起 “能上能下、能進(jìn)能出、具有生機(jī)與活力 :的用人機(jī)制，并采用靈活的薪酬制度促進(jìn)內(nèi)部人才流動，使人才發(fā)揮出最大價值? 建立適合廣廈控股的人才能力素質(zhì)評價體系，并加以規(guī)范運(yùn)用， 確保引進(jìn)人才具備期望的技能和知識，提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和招聘成本，實(shí)現(xiàn)人崗的最佳匹配? 豐富招聘渠道，可采用的方式包括：252。內(nèi)部招聘：競聘252。外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場人才引進(jìn)的原則人才能力素質(zhì)測評人才引進(jìn)的方式內(nèi)部人才流動46上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目三、明確下屬單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)，并進(jìn)行相關(guān)的監(jiān)督、考核和激勵? 設(shè)計主要考核指標(biāo)? 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重? 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)? 商議及簽定經(jīng)濟(jì)責(zé)任書? 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定企業(yè)負(fù)責(zé)人的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲? 設(shè)計并實(shí)施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制? 各下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期向總部匯報實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況? 制定提高和改善業(yè)績的方案確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效 的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲47上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項目績效考核的最核心部分就是業(yè)績評價系統(tǒng) :根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期利益、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，