【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 增值的活動(dòng)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對(duì)管理流程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有工作方式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整本次項(xiàng)目目標(biāo)28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目本次管理流程的設(shè)計(jì)以部門和崗位分工為前提，以權(quán)責(zé)明確為基礎(chǔ)，以工作步驟為紐帶，以重要輸出為關(guān)鍵控制點(diǎn)，以附表附單為工具，詳盡描述各項(xiàng)重要管理工作的實(shí)施步驟 舉例29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目流程成功的關(guān)鍵要素? 控股公司高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定決心? 控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化， “人人尊重流程 ”? 通過實(shí)踐來學(xué)習(xí)，容忍過程中的一些 “失敗 ”的經(jīng)驗(yàn)，而不因這些 “失敗 ”而放棄實(shí)踐，并將成功經(jīng)驗(yàn)迅速推廣? 在 “監(jiān)督 ”的保證下的 “放權(quán) ”? “流程是活動(dòng)而不是靜態(tài)的 ”，在實(shí)踐過程中修正流程，使其更加符合廣廈控股的實(shí)際情況? 首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目流程有效執(zhí)行的保障? 對(duì)于部門，將執(zhí)行流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和執(zhí)行效果作為重要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，納入績(jī)效考核體系，進(jìn)行部門間互相考核，考核結(jié)果與部門績(jī)效工資緊密掛鉤，同時(shí)作為部門領(lǐng)導(dǎo)晉升、降級(jí)、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)；? 對(duì)于員工，首先通過培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，在競(jìng)聘上崗中進(jìn)行口試，考察學(xué)習(xí)效果，以后定期（每 3個(gè)月）進(jìn)行一次考試，作為晉升、降級(jí)、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，對(duì)考試不合格者可予以一次性或崗位降檔等經(jīng)濟(jì)處罰，連續(xù) 2次不合格者予以待崗處理；? 對(duì)于新進(jìn)員工，要求必須熟悉崗位所涉及的每一個(gè)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在試用期滿時(shí)進(jìn)行考核，不合格者做辭退處理，不得轉(zhuǎn)正；? 定期進(jìn)行業(yè)務(wù)流程評(píng)審，對(duì)不符合實(shí)際情況的流程進(jìn)行及時(shí)修改，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的順利開展31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系 一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制 二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案 一、總部的組織保證 二、總部核心職能的明確 三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系 一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路 二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用 三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力 一、建筑業(yè) 二、房地產(chǎn)業(yè)32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目攀成德認(rèn)為，為建立廣廈控股的核心決策機(jī)制，必須在以下環(huán)節(jié)盡快建立完善法人治理結(jié)構(gòu)控股公司董事局?戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)?預(yù)算委員會(huì)董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行董事 ：董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事 ：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)33上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目非執(zhí)行董事是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)中的重要環(huán)節(jié)，其主要工作職責(zé)是協(xié)助總部進(jìn)行下屬企業(yè)的監(jiān)管，建議由總部高管兼任? 了解、跟蹤下屬公司的運(yùn)營(yíng)過程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過程，及時(shí)督促下屬公司有關(guān)部門向總部運(yùn)營(yíng)管理部報(bào)送下屬公司經(jīng)營(yíng)過程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營(yíng)管理部分析下屬公司的運(yùn)營(yíng)狀況? 經(jīng)下屬公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向控股總部有關(guān)部門報(bào)送需由控股總部審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由控股總部審批或核準(zhǔn)? 向控股總部報(bào)批的主要事項(xiàng)有：– 下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略投資部）– 下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部）– 下屬公司年度財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算（報(bào)財(cái)務(wù)管理部）– 下屬公司年度資金計(jì)劃（報(bào)資金計(jì)劃部）– 下屬公司高層任免（報(bào)人力資源部）– 下屬公司其它需由控股總部審核的事項(xiàng)? 根據(jù)控股總部的審核結(jié)果，與控股總部其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在下屬公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見? 非執(zhí)行董事不干預(yù)下屬公司日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非執(zhí)行董事在下屬公司年度董事會(huì)的任何意見，都必須經(jīng)控股總部授權(quán)34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目同時(shí)，廣廈控股應(yīng)迅速完善總部的組織結(jié)構(gòu)，以部門化的工作職能和管理流程系統(tǒng)性地規(guī)范廣廈控股的集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)控制? 由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，形成有效的平衡與制約機(jī)制? 優(yōu)化的總部的人力結(jié)構(gòu)和職能配置，形成規(guī)范的管理和協(xié)調(diào)機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 運(yùn)營(yíng)管理 績(jī)效管理總部的管理功能部門化的工作職能和管理流程下屬企業(yè)成為運(yùn)營(yíng)中心控股總部戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、資金、品牌、信息等房地產(chǎn) 建設(shè) 區(qū)域 傳媒 酒店 文體 其它35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目攀成德認(rèn)為，控股總部部門設(shè)置的變化不宜過大，只在著力加強(qiáng)的核心環(huán)節(jié)予以調(diào)整，以利于集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行資金計(jì)劃部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)管理部 人力資源部辦公室運(yùn)營(yíng)管理部首席執(zhí)行官文化宣傳部 資金計(jì)劃部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)管理部 人力資源部辦公室計(jì)劃管理部現(xiàn)有部門建議部門戰(zhàn)略發(fā)展部重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門36上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征所需主要技能關(guān)鍵特征? 增加計(jì)劃管理部的操作管理和績(jī)效評(píng)價(jià)職能，設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部? 現(xiàn)有行業(yè)的專業(yè)知識(shí)與行業(yè)背景? 新投資產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識(shí)與行業(yè)背景? 與下屬企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力? 經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力? 設(shè)立戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)廣廈控股的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大投資決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購(gòu)、資本運(yùn)作等）? 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力? 對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力? 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究分析能力? 重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力? 投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力? 交易談判、定價(jià)的能力37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目根據(jù)與控股高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，攀成德認(rèn)為，建議方案是廣廈控股未來組織發(fā)展的方向，但目前由于人員配備等實(shí)際情況造成立即實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案首席執(zhí)行官運(yùn)營(yíng)管理部其它部門運(yùn)營(yíng)管理一處 運(yùn)營(yíng)管理二處 運(yùn)營(yíng)管理三處說明? 運(yùn)營(yíng)管理一處主要負(fù)責(zé)建筑行業(yè)的管理，管理深度較淺，以效益監(jiān)控和目標(biāo)管理為主；? 運(yùn)營(yíng)管理二處主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)行業(yè)的管理，當(dāng)前，考慮到總部現(xiàn)有的專業(yè)人才不足以承擔(dān)相應(yīng)的管理職能，因此授權(quán)房地產(chǎn)集團(tuán)代行行業(yè)管理的職能，對(duì)全廣廈控股房地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)拓展、土地獲取、市場(chǎng)定位以及規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，但各項(xiàng)決策還是由總部直接發(fā)出；? 運(yùn)營(yíng)管理三處主要負(fù)責(zé)其他行業(yè)的管理，考慮到其他行業(yè)企業(yè)的自身管理能力相當(dāng)薄弱，運(yùn)營(yíng)管理三處的管控力度較大，對(duì)運(yùn)營(yíng)過程中的重大經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行直接審查和核準(zhǔn)，予以更大的扶持和培育。? 隨著下屬企業(yè)的核心能力逐漸加強(qiáng)， 具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理體系 ,總部運(yùn)營(yíng)管理部的管理更強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效評(píng)估，對(duì)業(yè)務(wù)層面的管理逐漸弱化，屆時(shí)可將一處和三處合并；? 運(yùn)營(yíng)管理二處的自身管理能力提升，將房地產(chǎn)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理權(quán)力回收，房地產(chǎn)集團(tuán)單純作為經(jīng)營(yíng)中心在總部領(lǐng)導(dǎo)下開展相關(guān)業(yè)務(wù)38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目在治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)明確的前提下，進(jìn)一步的工作就是明確崗位職責(zé)，評(píng)估進(jìn)行人員能力素質(zhì)評(píng)價(jià)，確保人崗匹配清晰的崗位職責(zé) 準(zhǔn)確的崗位價(jià)值人員崗位適應(yīng)性測(cè)評(píng)人崗匹配人崗匹配只是結(jié)果： “能者上、平者讓、庸者下 ”的用人機(jī)制，并為今后的招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效考核等體系的建設(shè)提供參考依據(jù)。人崗匹配的基本思路 人崗匹配的三個(gè)主要基礎(chǔ)工作：?工作分析：廣廈總體的工作是什么，每個(gè)崗位需要承擔(dān)什么工作、這些工作對(duì)具體的人員要求是什么、責(zé)權(quán)利如何?崗位價(jià)值評(píng)估：崗位在廣廈控股的相對(duì)價(jià)值如何?人員測(cè)評(píng)：人員的專業(yè)能力如何、人員的管理能力如何、人員的性格、價(jià)值取向如何39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目此項(xiàng)工作對(duì)于保證廣廈控股的人才 “選、育、用、留 ”有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，直接關(guān)系到企業(yè)近期和長(zhǎng)期發(fā)展的人力保障? 短期目標(biāo)：– 明確新組織結(jié)構(gòu)下控股總部中層以上管理人員和行業(yè)、區(qū)域集團(tuán)本級(jí)高層管理人員的崗位職責(zé)（此工作已經(jīng)在前期基本完成）；– 明確上述相關(guān)工作崗位的重要意義和相對(duì)價(jià)值；– 評(píng)估當(dāng)前重要工作人員的工作能力和綜合素質(zhì)（總計(jì) 70人左右），為人員遴選提供依據(jù)；– 進(jìn)行人崗匹配，實(shí)現(xiàn)目前人力資源的最佳配置；? 中長(zhǎng)期目標(biāo)：– 作為 “ 選、育、用、留 ” 優(yōu)秀人才的理論依據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)的人才招聘、績(jī)效管理、薪酬管理、晉升管理和職業(yè)發(fā)展等工作，促進(jìn)廣廈控股人力資源管理的科學(xué)化；– 培訓(xùn)廣廈控股相關(guān)的管理人員，提升人力資源管理理念，使之成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力。40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系 一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制 二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案 一、總部的組織保證 二、總部核心職能的明確 三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系 一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路 二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用 三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力 一、建筑業(yè) 二、房地產(chǎn)業(yè)41上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目當(dāng)前，應(yīng)當(dāng)盡快建立健全總部核心職能，為優(yōu)化決策機(jī)制提供相應(yīng)的游戲規(guī)則，攀成德認(rèn)為，最關(guān)鍵的工作為以下幾項(xiàng) :?組織結(jié)構(gòu)?運(yùn)行機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)制定?財(cái)務(wù)控制手段?績(jī)效管理方式?信息傳遞通道?高管激勵(lì)方式?人才引進(jìn)措施42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目首先制訂廣廈控股公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)地位研發(fā)能力經(jīng)營(yíng)能力財(cái)務(wù)資源收益指標(biāo)管理者的業(yè)績(jī)和培養(yǎng)員工的業(yè)績(jī)和態(tài)度社會(huì)責(zé)任確定下屬公司的年度發(fā)展目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總體發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為各公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)確定方向43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目再以戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，理順公司權(quán)力系統(tǒng)?強(qiáng)化品牌建設(shè)能力，提高企業(yè)形象?明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致?健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善監(jiān)督管理體系?規(guī)范管理流程，明確分工與協(xié)作，強(qiáng)化匯報(bào)和監(jiān)督關(guān)系?加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面控制?充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的決策職能?加強(qiáng)人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營(yíng)層人才招聘、培訓(xùn)、考核與激勵(lì)等工作?根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問題?構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺(tái)，保證財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)與企業(yè)文化宣傳的溝通順暢44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制?財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置?資金的集中調(diào)度?預(yù)決算管理?對(duì)下屬企業(yè)的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理?關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排?財(cái)務(wù)審計(jì)的規(guī)范開展?目前公司財(cái)務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財(cái)務(wù)控制的需要?加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔?使各業(yè)務(wù)單位獲得財(cái)務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來提高業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是控股總部控制下屬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)控制的途徑財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)急需解決的問題45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目二、拓寬人才引進(jìn)渠道，加強(qiáng)內(nèi)部人才流動(dòng)，使用人機(jī)制充滿活力? 對(duì)重要管理人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定，并盡可能通過市場(chǎng)途徑解決人員聘用問題? 拓寬內(nèi)部人員 “能下 ”的渠道，營(yíng)造 “能上 ”的環(huán)境和條件，建立起 “能上能下、能進(jìn)能出、具有生機(jī)與活力 :的用人機(jī)制，并采用靈活的薪酬制度促進(jìn)內(nèi)部人才流動(dòng)，使人才發(fā)揮出最大價(jià)值? 建立適合廣廈控股的人才能力素質(zhì)評(píng)價(jià)體系，并加以規(guī)范運(yùn)用， 確保引進(jìn)人才具備期望的技能和知識(shí)，提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)率和招聘成本，實(shí)現(xiàn)人崗的最佳匹配? 豐富招聘渠道，可采用的方式包括：252。內(nèi)部招聘：競(jìng)聘252。外部招聘：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場(chǎng)人才引進(jìn)的原則人才能力素質(zhì)測(cè)評(píng)人才引進(jìn)的方式內(nèi)部人才流動(dòng)46上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目三、明確下屬單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，并進(jìn)行相關(guān)的監(jiān)督、考核和激勵(lì)? 設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)? 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重? 評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)? 商議及簽定經(jīng)濟(jì)責(zé)任書? 根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定企業(yè)負(fù)責(zé)人的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲? 設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵(lì)體制? 各下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期向總部匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況? 制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案確定績(jī)效考核指標(biāo)建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制考核績(jī)效 的完成情況 根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲47上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目績(jī)效考核的最核心部分就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng) :根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長(zhǎng)短期利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，