【文章內(nèi)容簡介】 B)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策 考核類別 指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響 ?投資資本回報率 (ROIC)是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重 ,因為它能綜合反映營運效益及投資效益 ?利潤總額 (EBIT)與自由現(xiàn)金流 (FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低 ?根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重 ?總體內(nèi)容少，權(quán)重小 ?員工滿意度較為重要 效益類 營運類 組織類 設(shè)定通則 ?負有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大 ?越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大 ?在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等 33 MIN010318BJ(GB)perf 設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題 ?一些典型通用指標(biāo)，如“部門管理費用”、“人均經(jīng)營額”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性 ?每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。 34 MIN010318BJ(GB)perf 管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層不同而不同 職等 權(quán)重分配 (100%) ?總裁 ?業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元） ?產(chǎn)品部經(jīng)理 60% 60% 40% 30% 30% 30% 55% 65% 10% 10% 5% 5% 效益類 營運類 組織類 舉例 35 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值 目標(biāo)值確定原則 目標(biāo)值確定方法 ?足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標(biāo)，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標(biāo) ?上、下級目標(biāo)的一致性 ?保證客觀公正 ?充分溝通和認同是一致性的保證 ?一經(jīng)設(shè)定 ,原則上不再輕易改動 ?綜合考察多方面的信息依據(jù) – 過去三年的業(yè)績效果 – 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果 – 對未來合理的預(yù)測 – 技術(shù)指標(biāo) – 監(jiān)管要求 ?首先確定公司總部希望達到的關(guān)鍵目標(biāo) (如投資資本回報率 )，自上而下層層推進目標(biāo)的確定 ?對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo) 36 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成 100 200 0 定義 對應(yīng)業(yè)績分值 ? 正好完成對崗位所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃而定 100 ? 對完成業(yè)績的最高期望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計劃目標(biāo) 200 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性 目標(biāo) 業(yè)績得分 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 業(yè)績指標(biāo)完成情況 ? 基本目標(biāo)越接近零 ,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好 ,業(yè)績提高的余地越小 ,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小 舉例 37 MIN010318BJ(GB)perf 業(yè)績合同是高層管理的有力工具 合同簽訂 提供建議 * 財務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外 資料來源： 麥肯錫分析 舉例 總裁 主管板塊副總裁 及模塊總經(jīng)理 模塊副總經(jīng)理 （主管業(yè)務(wù)單元） 產(chǎn)品部管理人員 總部職能部門領(lǐng)導(dǎo) 模塊職能部門經(jīng)理 * 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)務(wù)員 可選擇作與不作 38 MIN010318BJ(GB)perf 業(yè)績合同的操作原則 1. 業(yè)績合同簽署范圍： 五礦所有職等 X以上的涉及公司中高級管理干部，包括總公司總部、板塊、業(yè)務(wù)單元及其下屬產(chǎn)品部的主要干部 2. 業(yè)績合同的期限： 業(yè)績合同的有效期一般為一年。 集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以設(shè)為二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前，通過新一輪設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)談判簽訂下一年的業(yè)績合同 3. 業(yè)績合同的效力： 業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇對總公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況 (如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變 )，總裁辦公會有權(quán)酌情予以調(diào)整 4. 業(yè)績合同的目標(biāo)設(shè)定： 業(yè)績合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各板塊在資源和市場環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人 (如總裁和業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理 )共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時，發(fā)約人 (如總裁 )具有最終的決定權(quán) 5. 業(yè)績考核： 集團公司統(tǒng)一采用符合國家會計準(zhǔn)則的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)總裁辦公會批準(zhǔn)的計算方法對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標(biāo)，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進行衡量比較 6. 業(yè)績跟蹤與反饋： 當(dāng)實際業(yè)績超過合同目標(biāo)時，實際業(yè)績不會自動成為下一年的業(yè)績目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當(dāng)實際業(yè)績低于合同目標(biāo)時，受約人有責(zé)任向發(fā)約 人及總裁辦公會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案 建議，供參考 39 MIN010318BJ(GB)perf 議題 182。業(yè)績管理流程 ?業(yè)績合同的制定 ?業(yè)績完成情況跟蹤 ?與業(yè)績掛鉤的激勵 182。成功實施業(yè)績管理的一些必要條件 182。業(yè)績指標(biāo) (KPI) 清單及解釋 182。實施中的問題及解決方案 ?關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算 ?會計核算單位 40 MIN010318BJ(GB)perf 程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤 主要工作 負責(zé)單位 定期收集數(shù)據(jù) 分析及統(tǒng)計結(jié)果 公布結(jié)果 ?采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù) ?人事部向財務(wù)部、信息中心與業(yè)務(wù)單元索取各項數(shù)據(jù) ?完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進行比較 ?總部人事部 ?板塊人事部 ?向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ?分指標(biāo)表揚超額完成單位和鞭策未達標(biāo)單位 ?總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部 41 MIN010318BJ(GB)perf 管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI*)報告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源 主要工作 參與人 輸出 ?高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇 KPI并列成清單 ?總裁 ?財務(wù)總部總經(jīng)理 ?人力資源部總經(jīng)理 ?企劃部總經(jīng)理 ? KPI清單 ?相關(guān)部門 (財務(wù)、人力資源部 )解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源 ?信息中心設(shè)計KPI的報告格式 ?財務(wù)總部 ?人力資源部 ?相關(guān)業(yè)務(wù)部門 ?信息中心 ? KPI解釋清單 ? KPI報告模板 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 清單 信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告 信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出 定期輸出 KPI報告至使用人 ?信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計 ?完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性 ?信息中心 ?所有相關(guān)部門 ? KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計 ?定期和按要求不定期的將 KPI提交至使用人 ?信息中心 ? KPI定期及不定期報告 供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù) * Key performance indicator 42 MIN010318BJ(GB)perf 同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ) ? 成品業(yè)務(wù)群 ? 銷量 ?現(xiàn)金成本 ?管理費用 ?投資額 原始數(shù)據(jù) ? 處理原始數(shù)據(jù) ? 計算 KPI ?分析 KPI數(shù)據(jù) ?將 KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出 管理信息系統(tǒng) . . . . . KPI報告 總公司 ROIC=… … 凈利 =… … 業(yè)績合同 公司總裁 財務(wù)類指標(biāo) ROIC=… … 凈利 =… … KPI類別 業(yè)績合同 KPI 權(quán)重 目標(biāo) 效益類 營運類 組織類 輸入 KPI報告 輸入業(yè)績合同 43 MIN010318BJ(GB)perf 月度業(yè)績報表和程序 損益表 計劃 實際 差距說明 ? ? ? 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 資產(chǎn)負債平衡表 現(xiàn)金流量表 資金使用表 重要項目、商品計劃完成表 差距 % 月度業(yè)績匯報、匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計和分析(包括 ROIC) 每月六號 總部財務(wù)部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC) 每月十號 遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核 月度業(yè)績報表 舉例 44 MIN010318BJ(GB)perf 通過定期的進程匯報及指導(dǎo)會促進目標(biāo)的實現(xiàn) 舉例 指導(dǎo)人 匯報人 匯報頻率 ?公司總裁 ?板塊副總裁及總經(jīng)理 ?板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元） ?板塊副總裁及總經(jīng)理 ?板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元） ?產(chǎn)品部經(jīng)理 ?雙月 ?月 ?半月 目標(biāo) ?共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進措施 ?發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo) ?加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作 ?不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同 45 MIN010318BJ(GB)perf 議題 182。業(yè)績管理流程 ?業(yè)績合同的制定 ?業(yè)績完成情況跟蹤 ?與業(yè)績掛鉤的激勵 182。成功實施業(yè)績管理的一些必要條件 182。業(yè)績指標(biāo) (KPI) 清單及解釋 182。實施中的問題及解決方案 ?關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算 ?會計核算單位 46 MIN010318BJ(GB)perf 程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵 主要工作 ?收集各種數(shù)據(jù)及考核表 ?核實、統(tǒng)計各分數(shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值 ?根據(jù)各指標(biāo)達成率、能力及綜合分數(shù)排名 ?舉行考核會 年終業(yè)績考核 確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度 ?各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分數(shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度 ?根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權(quán) ?按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲 確定崗位的提升及免職 ?利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣 ?各級領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職 負責(zé)單位 ?人力資源部（處理、組織） ?財務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)） ?人力資源部（牽頭、提建議） ?各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策） ?人力資源部（牽頭、提建議） ?各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策） 47 MIN010318BJ(GB)perf 工作內(nèi)容 ?發(fā)放與收集各類考核表 – 個人素質(zhì) – 員工滿意度 ?收集財務(wù)數(shù)據(jù) ?收集營運數(shù)據(jù) 收集數(shù)據(jù) 業(yè)績評分 ?核實與統(tǒng)計各項考核分數(shù) – 財務(wù)營運分數(shù) – 組織，個人素質(zhì)分數(shù) ?按個人素質(zhì)指標(biāo)結(jié)果硬性排名，并