13-華為績效考核流程(編輯修改稿)
2025-02-01 04:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 是不能用偉統(tǒng)績效目標(biāo)體系n 企業(yè)平衡計(jì)分卡 績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展n 財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡n 財(cái)務(wù) —— 收入、利潤n 客戶 —— 客戶滿意度n 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡n 成果 —— 利潤、市場占有率n 過程 —— 新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡 外部 —— 客戶與股東 內(nèi)部 —— 流程和員工 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡 短期 —— 利潤 長期 —— 客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績效考核體系步驟 4： KPI層層分解落實(shí)，建立公司 KPI指標(biāo)體系公司級(jí)指標(biāo) 研發(fā) KPI 市場KPI 供應(yīng)鏈 KPI 技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿意度用戶對(duì)公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對(duì)華為公司服務(wù)的滿意情況∑滿意度 權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部分%績效目標(biāo)體系小結(jié)n 建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟：n KPI的 3種設(shè)計(jì)方法：n 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：提綱n n 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系n 二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視n 三、績效、績效管理概論n 四、績效管理體系n 績效目標(biāo)體系n 績效管理程序n 績效管理考核制度n 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo) 績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績效目標(biāo)階段n 績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程 。n 績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)n 參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提n 績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情n 績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一 “皮瑪利翁 ”效應(yīng)績效目標(biāo)階段主管和員工：就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 績效考核目標(biāo) =績效目標(biāo) +衡量指標(biāo) +改進(jìn)點(diǎn)制訂目標(biāo) /計(jì)劃應(yīng)符合 SMART原則應(yīng)對(duì)目標(biāo) /計(jì)劃進(jìn)行 SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除 “忙就是好 ”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Timebased 基于時(shí)間的Superiority 優(yōu)勢Weakness 劣勢Opportunity 機(jī)會(huì)Threat 威脅績效輔導(dǎo)階段n 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /計(jì)劃的最重要的方式。n n 績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。n 過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施 “雙向溝通 ”制度的過程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。n 收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為 /結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 績效輔導(dǎo)階段n 績效診斷n 診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運(yùn)用于績效管理的各階段。n 知識(shí) 技能態(tài)度 外部因素有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績效差的根由?？冃лo導(dǎo)階段n 輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議n 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式n 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì)n 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求 ?溝通績效輔導(dǎo)階段n 通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：n 工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？n 員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？n 如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？n 在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？n 是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？n 如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。 對(duì)工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用?？冃гu(píng)價(jià)為什么他的薪水比我高？績效評(píng)價(jià)階段n 綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。n 診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計(jì)劃（ PBC）績效發(fā)展計(jì)劃。績效評(píng)價(jià)階段n 考核投訴案例績效評(píng)價(jià)階段n 問題：n 考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說出有 /無比例控制的道理。n 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？n 考核的真正目的是什么？n 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？n 應(yīng)該從哪些方面來對(duì)員工進(jìn)行考核？ 績效評(píng)價(jià)階段n 考核為何要有比例控制？n n n 績效評(píng)價(jià)階段韋爾奇 “活力曲線 ”“TOP20” “T
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