【文章內(nèi)容簡介】 錯失個人電腦市場在巨變中倒下的企業(yè)? 美 國－－－康柏公司? 英 國－－－吉 尼 斯 公 司? 日 本－－－火 石 輪 胎? 臺 灣－－－宏 基? 韓 國－－－大 宇? 中 國－－－－－－－－他們都曾經(jīng)擁有過輝煌的歷史，放慢了求新求的步伐，該轉(zhuǎn)折時未變革轉(zhuǎn)錯了路！n 瘋狂的時代需要瘋狂的管理！n 一個人從笨蛋到偉人再到笨蛋需要 30年，現(xiàn)在只需要 5年。n中國企業(yè)需要創(chuàng)新！ n 不確定性。n 習慣勢力的支配。n 擔心失去既得利益?！ 目光短淺，只考慮眼前。n 有人認為創(chuàng)新不符合組織目標和最佳利益。n 過度的分析論證。一體化協(xié)同阻力表現(xiàn)在研產(chǎn)銷的各環(huán)節(jié)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)營銷營銷 爭奪爭奪市場市場發(fā)展積極的心態(tài) 行動帶來快樂 你要求， 你得到； 你尋找， 你發(fā)現(xiàn)； 你敲門， 門為你開?！R太福音七章七節(jié)企業(yè)創(chuàng)新的分類n 觀念創(chuàng)新n 組織創(chuàng)新n 管理制度創(chuàng)新n 營銷創(chuàng)新n 財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新n 人力資源管理創(chuàng)新n 企業(yè)文化創(chuàng)新 n 產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新觀念創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新人力資源創(chuàng)新組織創(chuàng)新營銷創(chuàng)新n “中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展調(diào)查報告 ”中針對 “最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么 ”這一問題，企業(yè)經(jīng)營者選擇 ”勇于創(chuàng)新 “的比例最高，達到 48%。但在各項創(chuàng)新領(lǐng)域，被調(diào)查者認為 ”觀念創(chuàng)新 “難度最大，達到 43%（這一點，國企又比非國企高出 6%）。思維的頭腦右腦創(chuàng)立圖案感受、情緒左腦提供邏輯分析、文學(xué)人腦常問的兩大問題這是什么意思 ?我該如何做呢 ?組織愿景理念組織愿景理念以價值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值；尋求組織和員工的共同發(fā)展工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變： 把工作作為達到目的的手段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值機器觀向生命觀轉(zhuǎn)變： 把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功能的生命體 以人為本理念以人為本理念為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成 “ 樂生 ”員工和企業(yè)關(guān)系的正確認知觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的核心企業(yè)家： 自主決策、承擔風險、對能力充滿信心、不放過創(chuàng)新機會、努力使創(chuàng)新資本化。企業(yè)家精神： 不為手中已有資源束縛，努力追求機會，通過創(chuàng)新滿足需要。 —— 戰(zhàn)略家不在于掌握多少資源，而在于支配多少資源。創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新精神決定企業(yè)家和企業(yè)的成長 — 創(chuàng)新意識是基礎(chǔ)； — 創(chuàng)新能力是轉(zhuǎn)換器 (內(nèi)在素質(zhì)外在化 )。 — 創(chuàng)新精神是方向。企業(yè)家成長和企業(yè)發(fā)展的互動，二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)以企業(yè)家創(chuàng)新為前提。 ““ 無事不學(xué)、無時不學(xué)、無處不學(xué)，成功之道也。無事不學(xué)、無時不學(xué)、無處不學(xué)，成功之道也。 (朱熹）朱熹）改變假設(shè) 關(guān)上你的心扉，世界將是一片空白。轉(zhuǎn)變觀念 學(xué)習觀念 : “ 三人行，必有我?guī)?” ； 吉川英治給井植薰贈言： “ 除己之外皆為師 ” 。 危機管理： 我們只是比別人早了 30天；當企業(yè)面臨困境 再去調(diào)整戰(zhàn)略為時已晚了（ GATES）轉(zhuǎn)變觀念、改變假設(shè)n 兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾；n 說得最多的，就是聽得最少的；n 傾聽本身就是解決問題的辦法： 從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界只靠自己；n 克服心智模式 : 心智模式來自煩惱和知識兩個的障礙；煩惱障礙包括物質(zhì)和精神兩個源；知識障礙來自自滿。傾聽接受、萬事在已看人家看不到的（視而不見） 想人家想不到的（思而不深） 聽人家聽不到的（聽而不聞） 做人家做不到的（為而不果）創(chuàng)新重點：自我超越；突破沉沒成本、思維定勢。意識感悟、思考運用企業(yè)家必須是冒險家！風險承擔者n 觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導(dǎo) ,它是一個否定自我的過程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。n 觀念的創(chuàng)新是沒有止境的，現(xiàn)有的新觀念，經(jīng)過了幾年時間，可能就成了老觀念了。n 姜偉： 畢業(yè)于遼寧中醫(yī)學(xué)院、擁有藥學(xué)大學(xué)學(xué)歷、擔任過遼寧省中藥研究所藥物研究室主任的沈陽飛龍公司總裁姜偉很早就在中國開發(fā)并推出減肥茶和營養(yǎng)口服液產(chǎn)品，是中國第一個把保健品市場做出上億元規(guī)模的企業(yè)家。但由于他不懂市場營銷理論中一個非常簡單的概念 “產(chǎn)品生命周期 ”， 10年來一直不開發(fā)新產(chǎn)品，最終導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，還鬧出搶注 “偉哥 ”商標的笑話，用別人的商標繼續(xù)賣他早已沒有市場的 “延生護寶口服液 ”，區(qū)別只是將 “液 ”變成了 “膠囊”。沒有受過一天管理培訓(xùn)的姜偉盡管后來寫出了轟動一時的《總裁的 20大失誤》，但內(nèi)心深處的感想并不能取代科學(xué)的管理理論，后來幾次想東山再起都以失敗告終 反面例子n 另一個悲劇人物就是史玉柱。史玉柱的失敗原因也很簡單，就是他不懂企業(yè)財務(wù)管理中的一個極為簡單的規(guī)矩 不能將流動資金用于固定資產(chǎn)投資。當時頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設(shè)中，拿不到貨款的供應(yīng)商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團只有破產(chǎn)。 管理的創(chuàng)新（青島啤酒）新鮮度管理物流管理 事業(yè)部制金字塔理念網(wǎng) 絡(luò) 管 理用建工廠的錢建市場高起點發(fā)展低成本擴張創(chuàng)新思維創(chuàng)新過程三階段：n 尋找目標 發(fā)現(xiàn)并界定問題；n 構(gòu)想創(chuàng)意 獲得思維產(chǎn)品；n 論證實施 證明并付諸實踐 。跳出思維定勢n 在思維實踐中，每個人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型 .n 當面臨外界事物時，能夠不假思索地納入特定思維框架進行處理。n 太空人：廣東 /北京 /香港跳出思維定勢哥倫布的問題： 怎樣把一只雞蛋豎立在桌面上？A、跳出從眾定勢n不許標新立異！n槍打出頭鳥！B、跳出經(jīng)驗定勢n經(jīng)驗的狹隘性：時間 — 空間 — 條件 —歷來如此的，便對么？跳出經(jīng)驗定勢n 傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗 前人當時只能那樣做我們現(xiàn)在不必那樣做這條褲子怎么回事？拓展思維視角n橫看成嶺側(cè)成峰 遠近高低各不同 哪里是廬山真面目？這樣的臺階怎么啦？A、拓展主體視角n自我： “我理解 ”、 “我喜歡 ”n他人： “假如我是別人 ”已所不欲，勿施于人？是老婦還是少女？B、拓展時間視角n現(xiàn)在：目前怎樣？n過去：曾經(jīng)怎樣？n將來：以后怎樣？誰動了我的奶酪？變化多多我怎么辦？發(fā)揮團隊智慧 團隊協(xié)作：n 三個臭皮匠 頂個諸葛亮n 怎樣防止從眾定勢？ 發(fā)揮團隊智慧頭腦風暴 /參加者 68人 /圍著圓桌規(guī)則 1：禁止批評規(guī)則 2：數(shù)量第一n 創(chuàng)新思維是習慣 關(guān)鍵在于天天練！n 有了創(chuàng)意立即行動 快魚吃慢魚??！ 經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與矩陣制。矩陣制。 需要更為新型的組織形式需要更為新型的組織形式n 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的實際發(fā)展階段相適應(yīng)。將在什么時候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來判斷。企業(yè)家們應(yīng)了解現(xiàn)代企業(yè)的基本組織形態(tài)及其一般演變趨勢。成功的企業(yè)家們需要對企業(yè)的組織創(chuàng)新有所準備。n 美國從事管理咨詢的卡尼公司對 41家大企業(yè)進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少 。三株公司原來有 7層組織，戰(zhàn)線又廣又長。當 常德事件 發(fā)生以后，繁多的層層上報下達以及傳達、執(zhí)行中的信息變味，致使