【正文】 職能制、事業(yè)部制與矩陣制。 需要更為新型的組織形式需要更為新型的組織形式n 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)家們應(yīng)了解現(xiàn)代企業(yè)的基本組織形態(tài)及其一般演變趨勢(shì)。n 美國(guó)從事管理咨詢的卡尼公司對(duì) 41家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少 。當(dāng) 常德事件 發(fā)生以后，繁多的層層上報(bào)下達(dá)以及傳達(dá)、執(zhí)行中的信息變味，致使貽誤了時(shí)機(jī)，損失慘重。n 聯(lián)想公司的組織變化多，被人稱為 “聯(lián)想愛折騰 ”。 ”因?yàn)槁?lián)想所在的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)變化快，市場(chǎng)變化快，人員變化快，如果企業(yè)沿用過去秩序井然的組織結(jié)構(gòu)來以不變應(yīng)萬變，結(jié)果就只有被淘汰。 1987年以前聯(lián)想是 “平底快船 ”人少，部門少，只要市場(chǎng)需要，人員和部門啥都要干，多種才能。 1993年聯(lián)想進(jìn)入 艦隊(duì)模式 按產(chǎn)品組建事業(yè)部，把市場(chǎng)銷售、研發(fā)和生產(chǎn)控制的權(quán)力下放給事業(yè)部，事業(yè)部要自己制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，自己制定價(jià)格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年底根據(jù)銷售業(yè)績(jī)，自己制定獎(jiǎng)金分配方案。 晨鳴現(xiàn)象 看管理制度的重要 晨鳴 兼并。湖北有的是人才， 2個(gè)多億資金也不是拿不出來。整體而言， 晨鳴 派到武漢的人文化水平不高， 14個(gè)人中只有 3人有大專以上文憑。如今，許多干部和企業(yè)管理者公認(rèn) 晨鳴 是 外來和尚會(huì)念經(jīng) 。n 對(duì) 晨鳴 創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，人們有口皆碑；但對(duì) 晨鳴管理模式 ，許多人并不欣賞。有人認(rèn)為： 晨鳴 加大勞動(dòng)強(qiáng)度，延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，與資本主義發(fā)展初期的原始積累手段相像。原來漢陽(yáng)造紙廠行政人員坐滿 5棟大樓；如今行政樓只剩下一棟，且經(jīng)?？湛杖缫?。n 90年代初，漢紙發(fā)生了一場(chǎng)大火，造成損失上千萬，三鎮(zhèn)市民對(duì)此記憶猶新。而如今的武漢晨鳴公司，很難見到一個(gè)煙頭。如果不是通過加班加點(diǎn)，提高工效，把成本大幅度降下來，企業(yè)如何才能走出困境？ 晨鳴 接管前，有 3家企業(yè)是停產(chǎn)的，漢陽(yáng)造紙廠也處于半停產(chǎn)狀態(tài)。正是由于 晨鳴 猛擊幾掌，它們才被激活，變成如今的 搖錢樹 。 任何先進(jìn)的體制和機(jī)制，如果沒有相應(yīng)的管理模式相對(duì)應(yīng)，其優(yōu)勢(shì)就無法得到體現(xiàn)。 n 營(yíng)銷策略的滯后是健力寶失敗的重要原因。 “同一市場(chǎng)上低價(jià)競(jìng)爭(zhēng) ”和 “不同區(qū)域市場(chǎng)的相互串貨 現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。但結(jié)果通常是產(chǎn)品只停滯在代理商倉(cāng)庫(kù)里，消費(fèi)者無緣與其見面。在世界上其他地方， DELL是采取直銷，機(jī)器量身定制、產(chǎn)品直接送達(dá)客戶、沒有中間商。但在中國(guó)再要想直銷就行不通了，我國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣看到東西才付錢。聯(lián)想現(xiàn)在也想學(xué)習(xí) DELL的直銷模式，但又無法打破 依靠渠道、依靠代理 的現(xiàn)有模式。其實(shí) DELL的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它的低成本、高效率的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，而不是直銷模式。物料成本在 DELL的運(yùn)營(yíng)收入中占大約 74%，而對(duì)于聯(lián)想等國(guó)內(nèi) PC廠商，物料成本甚至高達(dá)89%。市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新n 從產(chǎn)品主導(dǎo)到服務(wù)主導(dǎo)；n 從瘋狂專銷到專業(yè)培訓(xùn)；n 市場(chǎng)營(yíng)銷的四大體系。能生則奉還，否則休提。第二，抱怨、借口特別多（都是月亮惹的禍）第三，依賴心十分強(qiáng)烈第四，對(duì)業(yè)務(wù)工作沒有自豪感第五，不遵守諾言第六，容易與顧客產(chǎn)生問題第七，半途而廢第八，對(duì)顧客關(guān)心不夠， “ 經(jīng)濟(jì)動(dòng)物 ”第九，不能合理安排自己的時(shí)間，進(jìn)取性缺乏。n 技術(shù)創(chuàng)新就是發(fā)明 +發(fā)展 +商業(yè)化。 研究與發(fā)展部門生產(chǎn)制造部門營(yíng)銷部門技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與外部知識(shí)的有效整合 。產(chǎn)品創(chuàng)新（ Product Innovation）：技術(shù)上有變化的產(chǎn)品的商業(yè)化。輝瑞公司的研究與發(fā)展費(fèi)用3000個(gè)原始設(shè)想300個(gè)提交討論的思想125個(gè)小項(xiàng)目9個(gè)大的開發(fā)項(xiàng)目4個(gè)重大開發(fā)項(xiàng)目1個(gè)經(jīng)濟(jì)上成功新藥的創(chuàng)新需要新藥的創(chuàng)新需要 3000個(gè)原始設(shè)想??！個(gè)原始設(shè)想??！技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略類型n 自主創(chuàng)新n 模仿創(chuàng)新n 合作創(chuàng)新根據(jù)利用內(nèi)部、外部力量組織創(chuàng)新的方式不同，可以形成以下三種技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：率先創(chuàng)新與模仿創(chuàng)新地位的變化產(chǎn)品 率先創(chuàng)新者 現(xiàn)在市場(chǎng)的領(lǐng)袖自動(dòng)聚焦照相機(jī) 美國(guó) 日本筆記本電腦 美國(guó) 日本半導(dǎo)體激光器 美國(guó) 日本便攜計(jì)算機(jī) 美國(guó) 日本平面顯示器 美國(guó) 日本數(shù)字式手表 美國(guó) 日本復(fù)印機(jī) 美國(guó) 日本 /美國(guó)電視機(jī) 美國(guó) 日本磁帶錄象機(jī) 美國(guó) 日本創(chuàng)新的困惑！] 高失敗率 ] 高智力 ] 高投入 ] 高度組織 技術(shù)創(chuàng)新n 企業(yè)的行業(yè)定位；n 產(chǎn)品的生命周期；n 現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展。促進(jìn)創(chuàng)新的人力資源體系，溝通n 對(duì)創(chuàng)新的經(jīng)常性交流n 對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳n 高層經(jīng)理對(duì)突破性創(chuàng)新的重視n 團(tuán)隊(duì)之間對(duì)創(chuàng)意的交流n 事業(yè)部與其他部門對(duì)創(chuàng)新思想良好溝通渠道n 信息技術(shù)在促進(jìn)交流中的充分利用n 有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境建設(shè)員工n 把創(chuàng)造性作為招聘各層員工的一個(gè)重要指標(biāo)n 創(chuàng)新業(yè)績(jī)作為內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)n 崗位輪換促進(jìn)創(chuàng)新思想的產(chǎn)生n 對(duì)促進(jìn)他人創(chuàng)新的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)n 對(duì)創(chuàng)造性人員的晉升采用繼續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造性而非把他們一味的提拔到管理崗位獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑培訓(xùn)與開發(fā)n 對(duì)全公司范圍進(jìn)行創(chuàng)造性的培訓(xùn)n 學(xué)會(huì)聆聽顧客需求n 對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行高標(biāo)定位，進(jìn)行主動(dòng)性創(chuàng)新n 日常工作中重視創(chuàng)新n 高層經(jīng)理作為創(chuàng)新的帶頭人獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑考評(píng)與薪酬n 對(duì)創(chuàng)造性行為的效益進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量n 建立對(duì)重要?jiǎng)?chuàng)新進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的正式機(jī)構(gòu)n 對(duì)失敗的容忍，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者進(jìn)行高額回報(bào)n 鼓勵(lì)創(chuàng)新的報(bào)酬體系n 對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行公開宣傳n 對(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的創(chuàng)新成果進(jìn)行公平的獎(jiǎng)勵(lì)n 對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑（三）廣泛參與企業(yè)的兼并與收購(gòu)活動(dòng)獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑企業(yè)并購(gòu)大致可分為四個(gè)階段n 識(shí)別企業(yè)投資組合需求n 尋找目標(biāo)企業(yè)n 談判n 整合在這四個(gè)階段都離不開人力資源管理的密切配合 人力資源部更有責(zé)任和能力來分析企業(yè)的核心能力 現(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的 “知人善用、人盡其才 ”變成了一種典型的 “賞飯 ”哲學(xué) 你就別挑這碗飯好吃與否。李漢生入駐方正后的第一件事情除了普惠式的加薪之外，就是導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理、服務(wù)理念、財(cái)務(wù)管理制度等企業(yè)運(yùn)作制度，幾乎在一片空白的基礎(chǔ)上為方正建立起了規(guī)范的財(cái)務(wù)制度、人力資源管理模型和獨(dú)立的服務(wù)體系，給方正認(rèn)認(rèn)真真上了一課外企管理 ABC。李漢生入駐方正 5個(gè)月剛過，他的角色還沒有來得及從一個(gè) 外科大夫 變成 中醫(yī)調(diào)理師 ，方正的 管理關(guān) 還沒有從運(yùn)作平臺(tái)的規(guī)范突破至業(yè)務(wù)管理的規(guī)范，更沒有觸及企業(yè)的組織能力和文化，方正內(nèi)外已經(jīng)有人質(zhì)疑李漢生的變革成效。n 比起李漢生的變革，郭士納當(dāng)初上任 IBM伊始便裁員 20萬人，變賣固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)獲利 70億美元，從公司外部引進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)等新鮮血液的舉措更加 血淋淋 ，但郭士納成功了，因?yàn)椋?IBM不但有比方正成熟得多的管理制度和體系，更有一個(gè)遵守 游戲規(guī)則和不會(huì)斗來斗去的董事會(huì)。這是我活在這世界上應(yīng)該起到的作用。 ” — 他從 12歲起就堅(jiān)持將報(bào)刊刊登的幽默和趣聞?dòng)涗浽诠P記本里收藏。在極其繁忙的實(shí)驗(yàn)生活中，他還每天擠時(shí)間 通讀 3冊(cè)古今東西方的書籍。亨利 ?福特、 哈維 ?法伊雅斯德、約翰 ?巴羅茲是他的密友。競(jìng)爭(zhēng) 式快樂經(jīng)由競(jìng)爭(zhēng)來界定自己和個(gè)人的價(jià)值n 第二個(gè)層次 :如 :身份地位 ,自覺性的快樂不需要外界的能量或剌激 ,欣然接受現(xiàn)狀 ,不論不舒適或愉悅 ,n 我們不執(zhí)著于結(jié)果 ,而能心平氣和地對(duì)待他人和自己活在當(dāng)下n 讓 自己的生活變得明亮，是要采取漸進(jìn)的方式的n 不要執(zhí)著于過去 :生命的分階段目標(biāo) — 這是創(chuàng)立成功學(xué)、美國(guó)百萬富翁的締造者拿破侖 — 佛教認(rèn)為：靜生慧 — 諸葛亮說：寧?kù)o以致遠(yuǎn) ? 成功的最高境界是心靈的寧?kù)o 對(duì)人生與成功的理解大成功者的 4個(gè)特點(diǎn)? 愛錢? 愛工作? 愛做善事? 平常心這是深圳滿堂紅家居裝飾工程有限公司的盧有吉董事長(zhǎng)講的