企業(yè)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析(編輯修改稿)
2025-01-31 18:19 本頁面
【文章內容簡介】 Porter 21 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應商 買方 產(chǎn)業(yè)內部的競爭 潛在進入者 22 替代產(chǎn)品 供應商 買方 產(chǎn)業(yè)內部的競爭 潛在進入者 23 波特的五種競爭力量模型 24 潛在進入者的進入障礙 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 產(chǎn)品差異化 ? 資本需求 ? 顧客轉換成本（機會成本、感情成本） ? 銷售渠道 ? 與規(guī)模無關的成本劣勢（學習、經(jīng)驗） ? 政府限制 五種競爭力之一：潛在進入者的威脅 25 五種競爭力量之二：現(xiàn)有企業(yè)的競爭 26 27 進入障礙與退出障礙結合 分析產(chǎn)業(yè)獲利能力 高 低 高 高利潤高風險 穩(wěn)定的高利潤 低 低利潤高風險 穩(wěn)定的低利潤 退出障礙 進入 障礙 28 五種競爭力量之三：替代產(chǎn)品 替代產(chǎn)品的兩種概念 ： 一是直接替代產(chǎn)品，一是間接替代產(chǎn)品。 決定替代的因素 ?替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值 /價格比（ RVP： relative value/price） ?客戶的使用傾向 ?用戶轉向替代品的轉換成本 ?替代品發(fā)展趨勢 29 替 代 產(chǎn) 品 ? 鏡片 vs. 隱形眼鏡 ? 糖 vs. 人造甜料 ? 塑料 vs. 玻璃 vs. 金屬 ? 報紙 vs. 電視 vs. 互聯(lián)網(wǎng) 當顧客被其它行業(yè)的企業(yè)的產(chǎn)品所吸引時替代 就發(fā)生了 30 ① 替代品能向用戶提供的差異性的大小 ② 用戶是否能感知這種差異 ③ 替代品使用頻率是否比現(xiàn)用產(chǎn)品使用頻率低 ④ 交貨和安裝成本 ⑤ 價格的相對變動性和替代品的可得性 ⑥ 直接及間接使用成本 ⑦ 用戶使用替代品前后經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的差異 ⑧ 替代品比現(xiàn)用產(chǎn)品功能增加了多少 ⑨ 互補產(chǎn)品的成本及性能 確定估算 RVP是比較困難的，它取決于： 31 ① 搜集替代品的信息 ② 檢驗替代品能否達到要求的標準 ③ 使用替代品使用戶的生產(chǎn)及價值活動必須重新設計 ④ 使用替代品后的培訓及學習成本 ⑤ 使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變 ⑥ 使用替代品失敗的風險 ⑦ 使用替代品還需要對相應的軟件 、 零部件 、 檢測工具進行投資 用戶轉向替代品的轉換成本取決于： 32 （ 1） 促進替代的途徑 ① 以早期轉換者為目標 ② 努力提高 RVP ③ 努力降低用戶的轉換成本 ④ 利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉動需求 ⑤ 促進互補產(chǎn)品的改進或基礎設施的改進 ⑥ 替代品是以獲取 RVP和進入原產(chǎn)業(yè)壁壘為原則來進行定價 ⑦ 以替代品的新功能來擴大替代品市場 替代的途徑 （ 2） 防御替代的途徑 ① 辨識替代品 ② 降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本 、 改進現(xiàn)有產(chǎn)品 、 改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的 RVP ③ 改進現(xiàn)有產(chǎn)
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