【文章內(nèi)容簡介】 動機 行為 績效 結(jié)果 報酬激勵 外在滿足 內(nèi)在滿足 1 成就激勵 內(nèi)在滿足 2 機會激勵 激勵三層次理論 外在滿足 內(nèi)在滿足 1 內(nèi)在滿足2 報酬期望 成就期望 機會期望 報酬激勵 成就激勵 機會激勵 三個層次滿足 三種期望 三個層次激勵 在什么情況下才積極工作？ 1）期望理論 理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。 理論模型 1： 激勵力量 =期望概率 期望目標(biāo)價值 理論模型 2： 激勵力量 =期望 ∑媒介性 效價 案例：某廠為解決一技術(shù)難題， 貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問： 三個人中誰的積極性最大？ 在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 海報應(yīng)該如何寫，才能使三個人的積極性都大？ 動力結(jié)構(gòu) 2）積極工作的條件 當(dāng)“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極工作！ 充分條件：只要積極工作，就能滿足需要； 必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。 自我動力極其啟動 ? 自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我需要而產(chǎn)生的動力，來源于對滿足需要的一種期望： 報酬期望：報酬激勵 成就期望：成就激勵 機會期望：機會激勵 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要” 需要的外在滿足： 通過“給予員工報酬”滿 足其需要 需要的內(nèi)在滿足 1：通過員工的內(nèi)在體驗滿 足其需要 需要的內(nèi)在滿足 2：通過員工對自己工作的 興趣、機會評價、事業(yè) 期望等滿足其需要 關(guān)于報酬 ? 外在滿足途徑 外在滿足。即通過外在力量的給予獲得滿足。例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等，都是要靠別人給予才能擁有。從根本上說，是外在的力量在控制著一切。 但是，正是這些外在的手段，構(gòu)成了個體到組織工作的最基本動機，也正是為了得到它們，個體才會到一個組織工作。 滿足需要：外在滿足 ? 薪酬制度 —使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性； ? 晉升制度 —使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性； ? 其他激勵制度 —使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性； ? 管理態(tài)度 —尊重、理解、溝通、分享 …… 也是員工渴望得到的“個人結(jié)果” ——報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性 ? …… 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要 ” 外在滿足 1）管理者需要考慮： 員工希望從我這里得到什么？ 員工能從我這里得到什么 我想給員工什么？ 我應(yīng)該給員工什么？ 我必須給員工什么？ 怎么給他？ 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要” 2）管理者需要行動： ? 建立明確的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)； 用傳統(tǒng)方法 100%的完成目標(biāo)與用創(chuàng)新方法 80%的 完成目標(biāo)，誰更應(yīng)該受到鼓勵， 60%呢？ …… ? 建立科學(xué)完善的績效考核方法； ? 構(gòu)建“金融資本、知識資本、工作績效”相結(jié)合的經(jīng)濟回報體系； ? 建立在“尊重、溝通”基礎(chǔ)上的“職業(yè)生涯”輔導(dǎo)； ? 員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價值； ? 對員工真心尊重、平等溝通、真誠理解 盡量減弱或避免員工的不公平感 （ 1） 公平理論假設(shè) 理論假設(shè)： 人們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，而且 關(guān)心自己報酬的相對值； 公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人 們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條 件； 每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。 （ 2）公平理論模型 理論模型： 0A 0B IA IB 0A、 0B分別是自己和比較對象的報酬； IA、 IB 分別是自己和比較對象的貢獻。 公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。 （ 3）五種不公平的原因 五種不公平： 0A ＜ 0B， IA = IB 0A = 0B， IA ＞ IB 0A ＜ 0B， IA ＞ IB 0A ＞ 0B， IA ＞ IB 0A ＜ 0B， IA ＜ IB 營造公平環(huán)境與公平機制 建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，營造公平的企業(yè)環(huán)境 建立管理制度體系，確?？陀^公平； 建立積極健康的企業(yè)文化體系，營造主觀公平； 積極的文化理念與科學(xué)的制度體系有機結(jié)合，構(gòu)成公平與效率兼顧的管 理平臺。 任何時候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想， 不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認(rèn)為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺； 只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點。 關(guān)于成就激勵、機會激勵 ? 內(nèi)在滿足途徑 成就激勵：來自兩個渠道：一是工作成果中凝結(jié)的個人貢獻的體驗；二是與別人工作成果比較產(chǎn)生的優(yōu)勢體驗 機會激勵：對工作本身的熱愛，對所從事的工作與生涯目標(biāo)的適合性體驗 3）內(nèi)在滿足 1—成就激勵 成就需要的滿足程度 工作成果中個人貢獻體驗 工作成果比較優(yōu)勢體驗 工作團隊的大小 個人在團隊中的地位 工作自主性的大小 比較機會的多少 比較標(biāo)準(zhǔn)的多樣化 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要” 內(nèi)在滿足 1 1）管理者需要考慮： 員工的成就需要強烈嗎？ 高成就需要的員工多嗎？ 企業(yè)有高成就文化環(huán)境嗎？ —— 工作上的競爭氣氛如何？ 員工的工作主動性如何？ 主動要任務(wù)的員工多不多？ 經(jīng)常有人與你探討工作思路嗎？ 經(jīng)常有人向你談起他的事業(yè)理想嗎？ 抱怨沒有工作自主權(quán)或者自主權(quán)小的人多嗎？ 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要 ” 2）管理者需要行動 ? 制定有足夠吸引力的組織目標(biāo)體系； ? 制定系統(tǒng)化的激勵高成就者的措施； ? 樹立高成就的榜樣； ? 劃分明確的職權(quán)范圍； ? 給以足夠的自主權(quán)； ? 充分重視員工的自主工作意識； ? 以人為本的理念與態(tài)度 ? …… 4）內(nèi)在滿足 2—機會激勵 崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度； 崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度； 個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗； 所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關(guān)心的利益； …… 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要” 內(nèi)在滿足 2 1）管理者需要考慮： ? 對工作感興趣的員工多嗎？ ? 對工作寄予很大未來期望的員工多嗎？ ? （據(jù)你了解，有多少員工僅僅是為了工資而干目前的工作？） ? 你對主要工作骨干了解嗎？ ? 他們主要受什么激勵（經(jīng)濟報酬、成就、機會？） ? 他們正在從事的工作與其能力和性格是最佳匹配嗎？ ? 你找出匹配最好或較好的人了嗎？ ? 你找出匹配不好的人了嗎？ ? 對匹配較好、主要受機會激勵的員工，你準(zhǔn)備怎樣使用？ ? 對主要受機會激勵、但是匹配不好的員工你有什么打算？ 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要” 2） 管理者需要行動 ? 了解員工未來期望； ? 了解員工目前的工作； ? 了解“人崗匹配”情況； ? 重視員工的職業(yè)生涯管理； ? 與員工建立共同愿景； ? 注意員工與組織互動式適應(yīng)； ? 給員工提供發(fā)展自身的機會； 關(guān)于 “超我 ” ? “超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素； ? “超我”形成的兩個途徑： 人性本我的喚醒： 本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。 外在力量的內(nèi)化： 這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰 。 關(guān)于 “超我 ” ? 由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強大的人格動力； ? 由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強大的人格動力。 超我動力極其啟動 構(gòu)造 “ 理念共享 、 愿景共建 ” 的超我激勵機制 ? 追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。 企業(yè)理念要素 企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置