【文章內(nèi)容簡介】 須在設備上投資，使設備適用于裝配廠零部件的技術指標。由于資產(chǎn)的專用性，供貨商和裝配廠明白供貨商的投標不僅僅是為一年的契約，而且是為了能將商業(yè)關系延長至許多年。 44 ? 這種根本性轉變使得裝配廠與供貨商之間不斷產(chǎn)生爭議。由于供貨商認為它們進入的是一個長期關系而不僅是達成一份短期契約，它們有時會低于成本報價以贏得該契約，這個策略稱為“買進”。供貨商從以往的經(jīng)驗知道，它可以與裝配廠重新談判，聲稱未預期事件（例如主要材料的質量比預期的要差）提高了成本。由于在此階段更換供貨商的成本很高，裝配廠很可能同意該請求。另一方面，裝配廠的采購經(jīng)理面臨著降低成本的巨大壓力，在竟價階段，裝配廠通常會與幾家潛在的供貨商討論生產(chǎn)圖紙。 45 ? 一旦零部件投產(chǎn)后 ， 即使裝配廠更換供貨商的成本很高 ， 它也仍然可以這樣做 。 裝配廠確實會威脅供貨商如果不降低價格就會更換它 。 由于供貨商已經(jīng)作出專用于裝配廠關系的投資 ， 供貨契約的終止將會嚴重損害自身 ， 所以供貨商不能輕視這種威脅 。 結局是一旦產(chǎn)生根本性轉變 ， 裝配廠與供貨商之間的關系通常就變成不信任和不合作的關系 。 供貨商不愿與裝配廠分享有關生產(chǎn)操作和生產(chǎn)成本的信息 ， 擔心裝配廠會應用這些信息在以后的談判中壓低契約價格 。 供貨商的態(tài)度是“ 在我的工廠里發(fā)生什么事是我自己的事情 ” 。這極大地阻礙了裝配廠和供貨商合作提高生產(chǎn)效率和開發(fā)新生產(chǎn)工藝的能力 。 46 ? 為了防止出現(xiàn)這些非效率，市場交換的自然選擇就是縱向一體化。為什么縱向一體化能夠比公平市場契約更好地解決要挾問題呢？一個原因是治理上的區(qū)別，對企業(yè)內(nèi)部交易的治理基本上不同于公平市場交易的治理。內(nèi)部治理機制可以調整適應當事人的有限理性和契約條件的復雜性。例如，管理層可以要求下屬呈交具體和標準的信息，但是在公平市場關系中，從當事人那里獲得這些信息的費用要高得多。 47 縱向一體化的成本分析 ? 無論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都必須確定自己的邊界。為了決定相關的生產(chǎn)或外購策略，企業(yè)必須衡量使用市場的收益和成本，并與自己完成該項活動相比較。有時，由于企業(yè)缺乏內(nèi)部完成某項工作的能力，那它就必須使用市場。從長期來看，如果使用市場的成本超出它帶來的收益，企業(yè)就會尋找途徑提高自身的內(nèi)部能力，否則就必須承擔使用外部獨立企業(yè)所帶來的低效率。 48 第一個常見的錯誤認識 ? 一個常見的錯誤認識是企業(yè)應該外購 ， 而不是生產(chǎn) ， 以避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本 。 很容易否定這個觀點 。 考察縱向鏈條中的一個活動 ， 例如 ， 產(chǎn)成品從生產(chǎn)商分配到零售商 。 生產(chǎn)商可以自己分配產(chǎn)品 ， 也可以利用一個獨立的經(jīng)銷商分配這些產(chǎn)品 。 如果利用一個獨立的經(jīng)銷商 ，生產(chǎn)商確實不必外購卡車 、 雇傭司機以及其它 ， 但這并不表明這樣的成本比較低 。 原因很簡單 ， 獨立的經(jīng)銷商必須外購卡車 、 雇傭司機 ， 并向生產(chǎn)商收取可以足夠包括這些相關費用的報酬 。 選擇外購 ， 而不是生產(chǎn) ， 并不能夠消除這些相關活動的費用 。 49 第二個常見的錯誤認識 ? 企業(yè)通常應該縱向一體化 ， 而不是外購 ， 以避免向獨立企業(yè)支付利潤額 。 這個觀點的基本錯誤也是顯而易見的 。 假設經(jīng)銷商花費 202300元外購了一輛卡車 ， 收取與它的競爭對手相同的費用 ， 并預期產(chǎn)生凈收入 20230元 。 這似乎表明生產(chǎn)商可以自己外購卡車 ， 以避免經(jīng)銷商實現(xiàn) 10%的利潤率 。 但是 ， 預期的利潤率 10%可能掩蓋了每輛卡車利潤率的巨大差異 ， 有的卡車可以被完全使用 ， 有的可能是完全閑置 。 10%的利潤率可能足夠吸引銀行貸款給經(jīng)銷商外購卡車 ， 如果 10%的利潤率超出了貸款人的預期水平 ， 我們就可以預期會有更多人投資此行業(yè) ， 外購卡車 ， 直至降低單位卡車的凈收入和利潤率 。 50 企業(yè)缺少市場規(guī)則的制約 ? 縱向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售 。 上游企業(yè)的經(jīng)營激勵可能會是在內(nèi)部銷售而不是為生意進行競爭而有所減弱 。 反過來 ， 在從整合體內(nèi)部另一個單位購買產(chǎn)品時 ， 企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈的討價還價 ， 因此 ， 內(nèi)部交易能減弱激勵 。 51 ? 完成同樣的活動 ， 相對于縱向一體化企業(yè)中的一個部門 ，市場企業(yè)有較強的激勵措施去降低成本和創(chuàng)新 。 但是 ，縱向一體化企業(yè)中的部門不會面臨到這種壓力 。 另外 ，當部門之間共同分配制造費用或共同成本時 ， 就很難衡量單個部門對公司整體贏利能力的貢獻 。 相應地 ， 這也給予部門負責人更大的活動范圍 ， 它們可以從事與企業(yè)利潤最大化不適應的行為；產(chǎn)品質量或成本控制時偷工減料 、 夸大費用 ， 甚至逃避工作 。 引出兩種重要的成本：代理成本和影響成本 。 ? 代理成本是與員工懈怠相關的成本 ， 以及為了制止懈怠而引起的管理控制成本 。 比如 ， 在促進創(chuàng)新方面 ， 與獨立企業(yè)相比 ， 大型企業(yè)內(nèi)部的部門處于不利的位置 。 一項創(chuàng)新的實現(xiàn)可能是來自于多個部門的參與 。 由于這種模糊 ， 輸出創(chuàng)新的部門可能得不到完全的承認 ， 這也就會消耗創(chuàng)新的動力 。 52 ? 原則上 ， 大型企業(yè)可以通過明智地制定激勵性契約 ， 將員工的收入和部門的預算與創(chuàng)新性績效或努力的具體度量標準相聯(lián)系 ， 從而在內(nèi)部模仿市場企業(yè)的創(chuàng)新激勵機制 ， 如 3M公司 。 許多投資者認為最好的激勵創(chuàng)新的辦法就是鼓勵創(chuàng)新者建立自己的 RD企業(yè) ， 投資者提供原始資金 。 這種模式有兩個目的：它防止個人缺乏科學價值的項目而尋求資金；第二它為創(chuàng)新者繼續(xù)努力工作提供了強有力的激勵 。 ? 影響成本是影響組織內(nèi)部利益分配的活動成本。影響成本不僅包括影響活動的直接成本，還包括由于影響活動所造成的錯誤決策的成本。前者例如：為了推翻一個不利于本部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時間；后者例如由于一個無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當。 53 案例分析 ? 我們以 GM的內(nèi)部供應商為例。一位 GM新產(chǎn)品的項目經(jīng)理不滿一個內(nèi)部供應商的報價 —— 價格太高，并且以前這個供應商發(fā)生過質量和交貨問題。但是，這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標人，內(nèi)部供應商就跑到公司總部解釋，這項零部件業(yè)務的損失，會造成已經(jīng)供應給其它 GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升。為什么？因為會損失規(guī)模經(jīng)濟，內(nèi)部供應商的生產(chǎn)能力會過剩。 54 ? 像 GM這樣的大批生產(chǎn)企業(yè) ， 總部通常都很關心有關規(guī)模經(jīng)濟和能力利用方面的辯護 。 于是 ，總部就找項目經(jīng)理談話；同時 ， 這個內(nèi)部供應商也鄭重發(fā)誓 ， 未來將會更加努力降低成本 ，提高質量和交貨可靠性 。 于是 ， 它就獲得了這項生意 。 從原則上講 ， 內(nèi)部市場應該可以保證內(nèi)部供應部門的誠實性 ， 但是通過此種方法 ，上述作用就被漸漸淡化了 。 這個過程解釋了在過去的幾十年里 ， GM是如何在世界上擁有最高產(chǎn)量的同時 ， 它的許多零部件供應部門的成本也是世界上最高的 。 55 ? 市場能夠比內(nèi)部控制更好地培養(yǎng)績效。這個觀念成為最近一些大型縱向一體化企業(yè)進行調整的基礎。在 80年代中期，通用汽車公司計劃發(fā)展一條新的汽車生產(chǎn)線，目的在于與高可靠性的本田 CIVIC和豐田 COROLLA進行正面的競爭。通用在幾十年內(nèi)建立了它的第一個品牌部門 —— 土星部門。相對于 GM的其它部門，土星部門被授予了更多的獨立權利。例如，它獨立進行自己的設計，并且不與其它部門共享汽車底盤。土星很快就在可靠性和價值方面獲得了名譽。 56 案例分析 ? 在 80年代后期， IBM斷定，為了考核部門績效是否達到可達到的最佳水平，各個部門必須更多地暴露在市場壓力中。這個理論就是 1991年 12月IBM重組的基礎。重組的結果是 IBM被分割成 13個半獨立性質的單位，每個單位各自擁有自己的帳簿。企業(yè)可以不給予部門或機構完全的獨立權利，而將其置于市場規(guī)則中。例如，通常明確地要求上游部門提供給下游部門的價格至少要與下游部門從獨立企業(yè)那里獲得的價格具有相同的優(yōu)惠。這種政策逼迫上游部門在控制成本的同時，保持最新的科技發(fā)展水平。 57 縱向一體化的其他成本 ? 克服移動壁壘的成本 。 ? 增加經(jīng)營杠桿 。 ? 降低經(jīng)營的靈活性 。 ? 較高的全面退出壁壘 。 ? 資本投資需求 。 ? 封阻獲得供應商及顧客的研究技能的通道 。 ? 保持平衡 。 ? 不同的管理要求 。 58 后向一體化戰(zhàn)略的適用準則 ? —— 企業(yè)利用當前的供應商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應需求； ? —— 供應商數(shù)量少且需方競爭者數(shù)量多； ? —— 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在快速增長； ? —— 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源； ? —— 原材料價格和供應的穩(wěn)定性至關重要時； ? —— 現(xiàn)在利用的供應商有較高的利潤。 59 前向一體化戰(zhàn)略的適用準則 ? —— 企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要； ? —— 可利用的高質量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢； ? —— 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)快速增長或預期快速增長； ? —— 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源； ? —— 當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時； ? —— 現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤。 60 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 ? 在一定條件下，縱向一體化戰(zhàn)略不失為一種合理的和理性的增長戰(zhàn)略。然而，企業(yè)在采納某種縱向一體化戰(zhàn)略時必須十分謹慎，因為縱向一體化的企業(yè)往往與成熟的并且盈利較低的行業(yè)相聯(lián)系。同時，對那些大型的、縱向一體化的企業(yè)來說，擺脫這些行業(yè)是特別困難的。這一困難的原因是雙重的：首先，這些規(guī)模龐大的縱向一體化企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)績效的顯著提高，就必須在新的業(yè)務領域進行大量的投資。然而，縱向一體化企業(yè)較低的價格 收益比率又使這種巨額投資難以進行。 61 ? 另外，人們已經(jīng)指出，縱向一體化企業(yè)幾乎培養(yǎng)不出它所需要的總經(jīng)理，而且，管理層的態(tài)度以及他們實施控制的組織結構也傾向于抑制戰(zhàn)略上的改變。關于前向一體化戰(zhàn)略的另一個告誡來自對 40個企業(yè)組織的一項研究，該研究得出結論說，那些運用前向一體化戰(zhàn)略進入一個新的產(chǎn)品市場領域的企業(yè)比其它使用另外的戰(zhàn)略進入同一種產(chǎn)品市場領域的企業(yè)運行得差。最后，對 25個縱向一體化企業(yè)的經(jīng)營績效研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)與那些執(zhí)著某種集中多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)相比，產(chǎn)生了明顯偏低的價格 收益化。 62 ? 盡管有這些不盡人意的地方 ， 許多企業(yè)還是利用了并將繼續(xù)利用縱向一體化增長戰(zhàn)略 。 具有較高的縱向一體化程度的最能盈利 （ 用稅前投資利潤率來衡量 ） 的企業(yè)往往有如下特征： ? （ 1） 企業(yè)所屬的公司是高度多元化的 （ 即是說 ， 它涉足許多種互不相干的經(jīng)營領域 ） 。 ? （ 2） 該企業(yè)隸屬于一個中等規(guī)模的公司 。 ? （ 3） 工廠與設備帳面總價格對銷售額的比例較低 （ 低于 37%） 。 縱向一體化應當以一個最小的投資額達到 。 63 ? （ 4） 這些企業(yè)出售的產(chǎn)品對公司的直接客戶來說相對 “ 不那么重要 ” 。 舉一個極端的例子 ，對于大多數(shù)制造企業(yè)來說 ， 燈泡的購買與工具或固定設備的購買相比 ， 顯然很不重要 。 重要的產(chǎn)品需要顧客的仔細審查 、 對規(guī)格的嚴格確定以及特定的或定制的最終產(chǎn)品 ， 所有這些花費都很大 。 ? （ 5） 客戶的分散程度較低 。 這就是說 ， 40%或更少的顧客的購買占到該企業(yè)銷售額的 50%以上 。 銷售費用由于業(yè)務的重復而減少 ， 而且顧客不那么多種多樣也使企業(yè)產(chǎn)品更加容易標準化 。 64 ? （ 6） 新產(chǎn)品占整個銷售額的百分比較低（ 不到 1%） 。 這里 ， 標準化和重復又一次為高度一體化企業(yè)節(jié)省了成本 。 ? 后向一體化在提高投資利潤率方面似乎比前向一體化更有幫助 ， 因為它使企業(yè)能夠利用生產(chǎn)節(jié)約的優(yōu)勢 ， 而不需要去對付新的市場問題 。 65 （三） 企業(yè)縱向 一體化戰(zhàn)略的實施步驟 ? 基于前面所闡述的基本原理 ， 我們可設計一個可以用于確定企業(yè)縱向邊界的過程模式 。 這個過程包括一系列的邏輯步驟 ， 最終將得出 “ 企業(yè)是否應該把某一特定活動垂直整合進企業(yè)內(nèi)部 ” 的結論 。 66 分解產(chǎn)業(yè)價值鏈 ? 首先對產(chǎn)業(yè)價值鏈進行分解 ， 產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解既不能寬泛 （ 否則產(chǎn)業(yè)各項活動集中在少數(shù)幾個環(huán)節(jié)上 ， 討論縱向一體化就失去了意義 ） ， 也不能過細 （ 超出了技術條件允許的范圍 ， 使生產(chǎn)組織難以做到 ） 。 因此 ， 決定活動分解的合理水平就成為 “ 分析垂直整合的理想程度 ” 的一個重要的前提條件 。 67 ? 然后，還要對產(chǎn)業(yè)價值鏈上每項活動的內(nèi)在的“結構吸引力” (structural attractiveness)進行分析。人們至少可以從概念上把每項活動想象成彼此沒有聯(lián)系的一項業(yè)務，并且盈利潛力會隨著基本結構的不同而發(fā)生變化。在識別和設計出某一產(chǎn)業(yè)中彼此