【文章內(nèi)容簡介】 營銷活動 需求 推動戰(zhàn)略 需求 需求 拉動戰(zhàn)略 推動戰(zhàn)略 拉動戰(zhàn)略 低品牌忠誠、在商店現(xiàn)場選購的品牌、出于沖動購買的品牌、商品好處眾所周知的品牌 高品牌忠誠、消費者對品牌存在認(rèn)知差異、進入商店前已選擇好的品牌 渠道成員的職能 ? 在營銷環(huán)境中，搜集與潛在的和當(dāng)前的顧客、競爭對手以及其他方面相關(guān)的信息； ? 開發(fā)和傳播富有說服力的信息以刺激購買； ? 在價格或其他問題上達成一致從而促進所有權(quán)或占有權(quán)的轉(zhuǎn)移； ? 與制造商簽訂合同； ? 籌集資金為營銷渠道中的各類存貨提供融資 ? 承擔(dān)與渠道工作相關(guān)的風(fēng)險； ? 為實體產(chǎn)品提供持續(xù)的儲運； ? 為購買者提供通過銀行和其他金融機構(gòu)進行付款的方式 ? 監(jiān)督所有權(quán)從一個組織或個人轉(zhuǎn)移到另一方的實際過程 需求鏈計劃和價值網(wǎng)絡(luò) 供應(yīng)鏈觀點：從公司的角度分析如何達到目標(biāo)市場的一整個流程。 需求鏈計劃：首先選好目標(biāo)市場，然后再從目標(biāo)市場那一點開始后向設(shè)計供應(yīng)鏈。 舒爾茨 SIVA理念：解決方案（ solution）、信息（ informaition）、價值（ value）、途徑（ access）。 價值網(wǎng)絡(luò)（ value work）：公司為創(chuàng)造資源、擴展、和交互貨物而建立的合伙人和聯(lián)盟關(guān)系。 需求鏈計劃的洞察力： 1. 當(dāng)公司決定計劃前向或后向一體化時，估計上游或下游企業(yè)是否更有利可圖； 2. 了解供應(yīng)鏈中那些隨時會導(dǎo)致成本、價格或供應(yīng)突然變化的干擾因素； 3. 通過互聯(lián)網(wǎng)進行快速、準(zhǔn)確的溝通、交易和支付，降低成本、加速信息流動和提高準(zhǔn)確性。 設(shè)計渠道系統(tǒng)的步驟 分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平 建立渠道目標(biāo)和制約 識別主要的渠道選擇方案 評價主要渠道 ?批量大小 ?等待時間 ?空間便利性 ?產(chǎn)品多樣性 ?支持性服務(wù) 渠道方案： 1. 中間商的類型 2. 中間商的數(shù)目 3. 每個渠道成員的權(quán)利和義務(wù) 中間機構(gòu)的類型 經(jīng)紀(jì)人 一個中間機構(gòu)，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，但需要參與融資和承擔(dān)風(fēng)險。 服務(wù)商 一個中間機構(gòu)，它參與分銷過程，但不擁有商品所有權(quán)，也不談判采購或銷售。 制造商代表 一個公司，它代表幾家制造商并銷售商品。它受數(shù)個公司雇用，代替或增強它們的內(nèi)部銷售力量。 經(jīng)銷商 一個中間機構(gòu)，它購買商品，取得所有權(quán)并出售。 零售商 一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費者出售商品或服務(wù)。 〔銷售〕代理商 一個中間機構(gòu)，它為顧客尋找對象和談判，維護生產(chǎn)商的利益，但對商品沒有所有權(quán)。 銷售隊伍 直接受公司雇用的一群員工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務(wù)。 批發(fā)商 (分銷商 ) 一個商業(yè)企業(yè)，它為了再出售或商業(yè)用途而出售商品或服務(wù)。 主要的零售商店類型 專業(yè)商店 經(jīng)營的產(chǎn)品線較為狹窄。如國美電器 百貨商店 銷售幾條產(chǎn)品線的產(chǎn)品。如百盛 超級市場 規(guī)模相對較大、成本低、毛利率低、銷售量大的自選商店，能夠滿足顧客對于食品和家庭日用品的所有需求。 便利店 位于住宅區(qū)附近的規(guī)模較小的商店，每周 7天營業(yè)，以略高的價格銷售存貨周轉(zhuǎn)率高的有限產(chǎn)品線的便利品和外賣。 折扣店 以較低的價格、較低的毛利率和較高的批量銷售標(biāo)準(zhǔn)商品 折價零售店 從生產(chǎn)商和其他零售商那里以低價買入殘次產(chǎn)品、等外品和不規(guī)則產(chǎn)品，并以低于零售價的價格銷售。包括生產(chǎn)商經(jīng)營的直營店、獨立折價零售店及倉儲會員店。 超級商店 營業(yè)面積很大，滿足消費者日常生活所需的食品、日用品和服務(wù)需求的商店。包括 “類別殺手 ”、聯(lián)合商店、特級市場 目錄商店 以折扣價格通過目錄銷售大量產(chǎn)品加成高、周轉(zhuǎn)快的品牌產(chǎn)品。 渠道目標(biāo) 即以最低成本實現(xiàn)預(yù)定的服務(wù)水平。有效的渠道計劃要求確定公司即將進入的細(xì)分市場，以及與該細(xì)分市場和定位相適應(yīng)的最佳營銷渠道。 ? 渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性不同而不同； 1. 易腐商品 ——較直接的營銷，因為拖延和重復(fù)搬運會造成損失。 2. 體積龐大的產(chǎn)品 ——運輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者移動的過程中搬運次數(shù)最少的渠道布局。 3. 非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ——由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。 4. 需要安裝或長期服務(wù)的產(chǎn)品 ——通常也由公司或者獨家代理商經(jīng)銷。 5. 單位價值高的產(chǎn)品 ——一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機構(gòu)。 ? 渠道設(shè)計應(yīng)反映不同類型的中間機構(gòu)在執(zhí)行各種任務(wù)時的優(yōu)勢和劣勢； ? 渠道設(shè)計還受到競爭者使用的渠道的制約； ? 渠道設(shè)計必須適應(yīng)大環(huán)境。 渠道成員的權(quán)利和責(zé)任 1. 價格政策 (price policy)—— 要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細(xì)目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。 2. 銷售條件 (condition of sale)—— 是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保。大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔(dān)保。有關(guān)價格下跌所作出的擔(dān)保能吸引分銷商購買較大數(shù)量的商品。 3. 分銷商的地區(qū)權(quán)利 (distributors” territorial rights)—— 分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán)。 ? 對于相互服務(wù)和責(zé)任，必須十分謹(jǐn)慎地確定，尤其是在采用特許代營和獨家代理等渠道形式時。 關(guān)于選擇公司推銷隊伍和 制造廠商銷售代理商的損益臨界成本圖 制造廠商銷售代理商 公司推銷隊伍 銷售成本（元） 銷售水平 （ 元 ） S 對主要的渠道方案進行評估 1. 經(jīng)濟性標(biāo)準(zhǔn) 2. 控制性標(biāo)準(zhǔn) 3. 適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 可口可樂與百事可樂的渠道大戰(zhàn) ? “ 101渠道系統(tǒng)”： 1家裝瓶廠+1家批發(fā)配送商 +取消中間市場運作環(huán)節(jié)，由可口可樂派駐業(yè)務(wù)員直接開發(fā)與維護終端。 ? 分片區(qū)運營：每個業(yè)務(wù)員要獨立負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)所有商超、餐飲、社區(qū)店、網(wǎng)吧、學(xué)校等各類渠道的開拓，需對各渠道的合作模式非常熟悉，中間涉及談判進場、終端生動化、陳列維護、理貨、補貨、促銷、結(jié)款等各項工作，而且還要應(yīng)付銷售管理部一大堆行政、業(yè)務(wù)及績效考核表格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一個業(yè)務(wù)員所能承受的極限。 ? “螞蟻雄兵”的人海戰(zhàn)術(shù)：業(yè)務(wù)員直屬于渠道部，而不是片區(qū)，這使得他們更專業(yè)，對市場的反應(yīng)更迅速。 ? 分渠道運營：將業(yè)務(wù)員分渠道配制，商超、餐飲、社區(qū)店等各負(fù)其責(zé)，專業(yè)化分工極大地提高了網(wǎng)點開拓與終端維護的效率，業(yè)務(wù)員與渠道部單線對接，也讓業(yè)務(wù)員從繁重的填表格工作中解脫出來，能夠?qū)Ｐ淖龊镁W(wǎng)點拓展與終端巡查工作 渠道管理決策 選擇渠道成員 ?經(jīng)商的年數(shù) ?經(jīng)營的其他產(chǎn)品 ?成長和盈利記錄 ?償付能力 ?合作態(tài)度以及聲譽 培訓(xùn)渠道成員 激勵渠道成員 ?強制力量 ?報酬力量 ?法律力量 ?專家力量 ?參考力量 渠道改進安排 ?消費者的購買方式發(fā)生變化 ?市場擴大 ?新的競爭者興起 ?創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn) ?產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段 評價渠道成員 ?銷售配額完成情況； ?平均存貨水平； ?向顧客交貨時間； ?對損壞和遺失商品的處理； ?與公司促銷和培訓(xùn)計劃的合作情況。 渠道沖突、合作與管理 沖突的類型 ?垂直渠道沖突 ?水平渠道沖突 ?多渠道沖突 沖突的原因 ?目標(biāo)不一致 ?不明確的權(quán)利和義務(wù) ?認(rèn)知差異 ?中間商對制造商的依賴 沖突的管理 ?采用共同目標(biāo) ?渠道層次之間進行人員交流 ?合作 ?行業(yè)協(xié)會內(nèi)部和協(xié)會之間的協(xié)作 ?協(xié)商、調(diào)整或仲裁解決 一定的渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性的作用。它能提供適應(yīng)變化著的環(huán)境的動力。當(dāng)然，過多的沖突是失