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正文內(nèi)容

商業(yè)模式系列講座之一(編輯修改稿)

2025-01-27 17:09 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ,貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié),也就是說,在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。 創(chuàng)新的基本方法 企業(yè)直接融資(股權(quán)融資) 引入新股東 戰(zhàn)略投資者 財務(wù)投資者 原股東增資擴(kuò)股 股票市場融資 發(fā)行新股上市融資 增發(fā)新股融資(定向增發(fā)、市場增發(fā)) 配股融資(定向配股、市場配股) 企業(yè)間接融資 銀行信貸融資 企業(yè)信托融資 產(chǎn)業(yè)投資基金與企業(yè)投融資 企業(yè)債券融資 企業(yè)典當(dāng)融資 中小企業(yè)信用擔(dān)保與中小企業(yè)融資 融資有效性原則 持續(xù)贏利原則 租還是賣;政策行為還是市場行為; 是剛性的還是軟性的; (價格與價值 ) 是單點的還是多點的; 贏利模式是開放的還是封閉的; (亞伯拉汗 ) 贏利模式是主要靠利潤率還是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來贏利的; 邊際效益高嗎? 以服務(wù)提高產(chǎn)品附加值,創(chuàng)造新的利潤 重新“定位”企業(yè),發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)利潤 尋找并剔除公司里“不創(chuàng)造價值的流程”就是創(chuàng)造效益 給資金流加速,挖掘沉淀的利潤 用“利潤”中心”的理念,發(fā)現(xiàn)隱藏的利潤 如何發(fā)現(xiàn) “ 隱藏 ” 的利潤 一切都將過去,只有品牌永存 品牌擴(kuò)張是利潤倍增器,是為企業(yè)實現(xiàn)超額贏利而架起的一座金橋。 消費者的心智資源是取之不盡的利潤源泉 五糧液模式 五糧液一年賣 48萬噸白酒,白酒行業(yè)第二名賣不到 8萬噸,最有名的茅臺賣不到6000噸。那么,它為什么能賣這么多?我給它的案例起了一個名字,就叫品牌聯(lián)盟,用品牌聯(lián)盟這樣一種商業(yè)模式進(jìn)行市場運作。也就是說五糧液集團(tuán)自有的品牌最有名的就是兩個,一個是五糧液,這是最高檔的;還有一個尖莊,這是低檔的?,F(xiàn)在它吸收了別人的品牌,比如說湖南酒業(yè)公司注冊的瀏陽河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒業(yè)公司注冊的品牌,也加盟到它那里。五糧醇、金六福都不是它注冊的,加盟到五糧液。那么加盟的辦法是什么? 第一,加盟成為五糧液的分品牌;第二,這個牌子的廣告是注冊者做;第三,誰做廣告誰做總經(jīng)銷。那么五糧液干什么?五糧液就給它灌酒,不管是什么牌子,酒都是我五糧液給你灌,這就起了兩個作用:第一,因為大家都知道酒都是五糧液的,質(zhì)量有保證,所以就暢銷。第二,五糧液的效益是什么?做好酒和壞酒不是分著做的,它有上等、中等、下等,過去只是把五糧液這個上等的賣出去了,剩下的中等、下等都按照最便宜的價格賣了,所以它的效益損失很大。現(xiàn)在,每一個檔次都有相應(yīng)的品牌了,就是每個檔次的酒質(zhì)量都產(chǎn)生了相應(yīng)的效益。然后,廣告人家做,五糧液不承擔(dān)風(fēng)險;總經(jīng)銷別人去做,它也不負(fù)責(zé)營銷。但是,別人做金六福的廣告,做瀏陽河的廣告,都等于給五糧液做廣告,順便把五糧液品牌托起來了。 迪士尼通過品牌形象分類授權(quán)推出衍生產(chǎn)品,實現(xiàn)廣告宣傳成本的最低化 五糧液酒 增加用戶 金六福 其它酒 瀏洋河 其它酒 五糧液模式 三、商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略 商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略,解決的是商業(yè)模式向何處去的方向問題。 可供選擇的戰(zhàn)略有二種:一種是“價格競爭戰(zhàn)略”,一種是“差異化戰(zhàn)略”?!皟r格競爭戰(zhàn)略”指的是積極地參與競爭,向?qū)κ职l(fā)起攻擊,通過與競爭對手割喉殺價、血腥拼搏,試圖跨越對手,解決競爭,然后取而代之,成為市場中的老大;“差異化戰(zhàn)略”是擺脫既有市場競爭者,不與競爭者競爭,開創(chuàng)全新市場空間或領(lǐng)域,在新的戰(zhàn)場中將競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面,獨自悠悠地身處一片嶄新的天地之中?!皟r格競爭戰(zhàn)略”是以競爭為核心,“差異化戰(zhàn)略”則是以差異化為核心。毫無疑問,明智的決策者應(yīng)該是選擇“差異化戰(zhàn)略”。 “ 差異化戰(zhàn)略”的要義 :就是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個市場縫隙,擴(kuò)大這個市場縫隙,最后獨占這個市場縫隙。 商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略 商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略 市場縫隙有許多種,有模式縫隙、產(chǎn)品縫隙、技術(shù)縫隙、人群縫隙、行業(yè)縫隙、品牌形象縫隙、地域縫隙、渠道縫隙、包裝縫隙、需求縫隙、標(biāo)準(zhǔn)縫隙等等。 蒙牛發(fā)現(xiàn)包裝縫隙 金六福發(fā)現(xiàn)喜慶市場縫隙 喜之郎發(fā)現(xiàn)果凍市場縫隙 對于商家來說,差異化的手段很多,有融資模式的差異化、管理模式的差異化、贏利模式的差異化、產(chǎn)品供應(yīng)模式的差異化、擴(kuò)張模式的差異化、產(chǎn)業(yè)鏈整合模式差異化、營銷模式的差異化;營銷模式的差異化又包含企業(yè)品牌差異化、經(jīng)營產(chǎn)品差異化、企業(yè)定位差異化、服務(wù)(售前、售中、售后)差異化、品牌傳播差異化和銷售策略差異化等等。 建立“壁壘”的手段也很多,包括模式壁壘、品牌壁壘、技術(shù)壁壘、資金壁壘、政策壁壘、區(qū)域壁壘、渠道壁壘等等。 “ 差異化戰(zhàn)略”下的商業(yè)模式競爭策略,解決的是如何去的方法問題。也有兩種:一種是“差異化”的競爭策略,一種是建立“壁壘”的競爭策略。 差異化的本質(zhì)就是創(chuàng)新 — 人無我有,人有我優(yōu)。 商業(yè)模式的競爭戰(zhàn)略 企業(yè)間的競爭恰如自然界中的不同生物種之間的競爭,弱者之所以能夠生存繁衍,是因為它們與強(qiáng)者的生存空間不完全重合,即有各自的“生存空間”。 —— 《 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 》 一 .自然生存空間 (縫隙生存空間 ) “大廠遺漏我們檢,大廠缺失的我們補(bǔ),大廠不做的我們做” 二 .空白生存空間 當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退,后一代產(chǎn)品尚未投入之時,市場往往出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”-“空白小生位” 日本索尼在晶體管還沒有取代電子管時,在美國幾家大公司仍沉溺于豪華超外插式收音機(jī)的高超生產(chǎn)技藝,沒有立刻轉(zhuǎn)產(chǎn)晶體管收音機(jī)時,索尼只用 “貝爾實驗室”的技術(shù)專利,推出便攜式半導(dǎo)體收音機(jī),與市場上同功能的電子管收音機(jī)相比,重量不到起 1/5,成本不到 1/3。三年后,索尼占領(lǐng)了美國低檔收音機(jī)市場,又過了五年,日本占領(lǐng)了全世界的收音機(jī)市場. 三 .協(xié)作生存空間 日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有 248家,這 248家還要向 4000多家企業(yè)二次發(fā)包.日本松下電器由協(xié)作生產(chǎn)的零部件達(dá) 80%以上.“協(xié)作小系統(tǒng)” 四 .專利生存空間 擁有獨特技術(shù)和生產(chǎn)技藝的企業(yè),可以運用工業(yè)產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己的專有知識,向自己的產(chǎn)品市場滲透,從而在法律制度的保護(hù)下形成有利于企業(yè)成長的“專利小生位”. 五 .潛存生存空間 在我們的現(xiàn)實生活中 ,常有一些只得到局部滿足 ,根本未得到滿足或正在孕育既將形成的社會需
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