【文章內(nèi)容簡介】 濟(jì)全球化的不斷深入，來自單一生產(chǎn)國的產(chǎn)品已寥寥無幾，幾乎每件主要生產(chǎn)品都是跨國的努力成果。即使所謂的美國國產(chǎn)車克萊斯勒、福特、通用汽車，平均來說，都只有 70%的零件是美國制造的，其他零件都來自墨西哥、加拿大、韓國、歐洲和日本的分公司。事實上，今天大多數(shù)貿(mào)易項目根本不是成品，而是半成品。波音 747噴氣客機(jī) 1971年問世時， 97%的零件是美國制造的，現(xiàn)在只有大約 70%是美國制造的。幾乎每三項復(fù)雜的新科技事業(yè)從一開始就是全球共同努力的成果。新的長程雙引擎客機(jī)波音 777就是跨國事業(yè)，有數(shù)百家外國公司參與。 ? 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后，承包生產(chǎn)業(yè)務(wù)在許多西方國家迅速發(fā)展，尤其是近幾年，承包商的經(jīng)營活動異?；钴S，其業(yè)務(wù)已滲透到許多行業(yè)。據(jù)美國克里夫蘭市場咨詢公司的調(diào)查， 1996年僅電子電器業(yè)，全世界就有 2023多家頗具規(guī)模的生產(chǎn)承包商，其中95%分布在發(fā)達(dá)國家， 1996年的營業(yè)額達(dá)到 1200億美元，是1991年的 6倍。這些承包商承接的業(yè)務(wù)非常廣泛，如一種或多種工序的加工、零部件的組裝、產(chǎn)品進(jìn)入市場前的檢驗及產(chǎn)品的包裝、運輸?shù)?，甚至發(fā)展到負(fù)責(zé)為主機(jī)廠商實現(xiàn)某種零部件的技術(shù)改進(jìn)，完成產(chǎn)品的局部或全部技術(shù)更新。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 宏基 集團(tuán)創(chuàng)辦人 施振榮 先生在 1992年為了「再造宏基」提出了在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多地體現(xiàn)在研發(fā)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低的“微笑曲線”（ Smiling Curve）理論。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。微笑曲線的含意即是：要增加企業(yè)的盈利，絕不是持續(xù)在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進(jìn)。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 微笑曲線指出產(chǎn)業(yè)鏈上附加價值的分布，指出了價值的中心向兩個端點轉(zhuǎn)移。實際上也是許多西方大企業(yè)的經(jīng)營策略：抓住兩頭，而把中間的組裝與制造實行包。負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)、控制銷售 渠道 ，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式，這就是 OEM（ Origin Entrusted Manufacture）。 ? 西方大企業(yè)利用 OEM，將能夠由制造商完成的事盡可能包出去。美國波音、麥道兩家飛機(jī)公司合并后，為了更快地發(fā)展新型飛機(jī)，將外包協(xié)作的重要零部件由 25種增至 55種。瑞典愛立信公司從 2023年 4月 1日起將設(shè)在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的手機(jī)制造工廠以及部分美國工廠將由總部設(shè)在新加坡的 Flextronics公司接管經(jīng)營，把精力、資金集中到其優(yōu)勢產(chǎn)品 —— 移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上來。 2023年下半年開始愛立信從手機(jī)業(yè)務(wù)調(diào)整中受益，運營收益增長達(dá)到 6%－ 8%。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 在 OEM過程中，存在著合作的雙方：品牌廠商和 OEM供應(yīng)商（ OEM Supplier）。品牌廠商利用自有品牌、銷售渠道、核心技術(shù)和其他市場資源，將非自己擅長的生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給別的企業(yè)去做，把有限的資源集中用于核心業(yè)務(wù)，以便提高自身的核心競爭力。 OEM供應(yīng)商根據(jù)品牌廠商的要求提供產(chǎn)品或組件，供應(yīng)商可以自行生產(chǎn)產(chǎn)品，也可以將業(yè)務(wù)外包給合同制造商。 ? OEM是擁有核心技術(shù)與品牌的企業(yè)處于微笑曲線的兩端，但卻使 OEM企業(yè)出于微笑線的中段的底部，在產(chǎn)業(yè)鏈處于不利的地位。 OEM選擇這樣的“定位”，是因為由于自身的劣勢，選擇 OEM是因為投入少、見效快，能穩(wěn)定地獲得一些定單，可以獲得一些技術(shù)轉(zhuǎn)讓的好處和積累一些市場經(jīng)驗。貼牌生產(chǎn)方式不需要 OEM供應(yīng)商重新引進(jìn)技術(shù)設(shè)備和進(jìn)行技術(shù)改造，在短時間內(nèi)產(chǎn)品就可導(dǎo)入市場銷售，能很快給 OEM供應(yīng)商帶來效益。貼牌生產(chǎn)使 OEM供應(yīng)商閑置的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)能力得到了充分發(fā)揮，設(shè)備折舊得以實現(xiàn)，發(fā)揮自己在專業(yè)化生產(chǎn)方面的長項。對于本身沒有銷售渠道的創(chuàng)業(yè)公司，或從別的行業(yè)進(jìn)入的企業(yè)，可以充分利用品牌廠商的銷售渠道，從而準(zhǔn)確把握市場需求的變化動向。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 我國臺灣省的企業(yè)，他們明白世界上大部分核心技術(shù)掌握在西方國家手中，因此，他們避免與發(fā)達(dá)國家在核心技術(shù)上面對面地競爭，而是把握西方發(fā)達(dá)國家制造業(yè)外移地機(jī)會，從制造做起，做好、做精，逐步形成自己地制造業(yè)核心優(yōu)勢，快速積累資本，同時培育產(chǎn)品的開發(fā)和行銷能力，在發(fā)展中逐步縮短與西方的技術(shù)差距。 ? 但 OEM經(jīng)營方式幾乎就是“替他人做嫁衣”。 OEM業(yè)務(wù)的利潤遠(yuǎn)比零售的利潤低。絕大部分利潤歸于品牌的擁有者，而不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者。例如，我國出口服裝的平均單價只為 ，還不到國外一張電影票的價錢，但打上國外品牌的標(biāo)志后，立即身價百倍。曾風(fēng)靡一時的美國玩具“芭比娃娃”，進(jìn)入中國市場售價高達(dá) 329元人民幣，但悲哀的是替其加工的國內(nèi)某廠商每件僅得 4元人民幣的加工費。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 中國企業(yè)的 OEM微利是建立在低廉的勞動力基礎(chǔ)上的，基礎(chǔ)十分脆弱。格蘭仕為其他品牌做 OEM，利用的就是勞動生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢。法國工人 6小時工作制，格蘭仕的機(jī)器 24小時不停運轉(zhuǎn)，法國人生產(chǎn)微波爐的一個核心部件的成本為 20美元，法國的技術(shù)和設(shè)備搬到國內(nèi)，格蘭仕 5美元一個替法國人做 OEM，每個賺取不到 1美元，這種生產(chǎn)明顯是建立在廉價的勞動力上的。高強(qiáng)度、高負(fù)荷的工作雖然目前還沒人反對，但是隨著勞動法的完善，工人保護(hù)意識的增強(qiáng)，類似格蘭仕 24小時不間斷的工作方式遲早會被打破， OEM的微利維持不了多久。 ? OEM經(jīng)營方式，在某些條件與情況下，不僅不能使 OEM供應(yīng)商獲得持續(xù)的發(fā)展動力，反而因嚴(yán)重的依賴性而在形勢變化時失去獨立生存的能力。因為，OEM經(jīng)營方式使 OEM供應(yīng)商不能直接面對消費者，從而無法正確預(yù)測消費者的需求現(xiàn)狀和變化趨勢，這使得品牌廠商在其經(jīng)營業(yè)績好的時候可能對 OEM供應(yīng)商“卸磨殺驢”，而在經(jīng)營業(yè)績壞的時候，又可能迅速轉(zhuǎn)移或放棄 OEM經(jīng)營方式的陣地，即在遇到生產(chǎn)成本上升或利潤下滑時將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國家或別的企業(yè)。這時，原先的 OEM供應(yīng)商將面臨滅頂之災(zāi)。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 任何大企業(yè)都是從小企業(yè)開始的，事實證明，在發(fā)展初期，就制定了長期的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、有品牌意識和長遠(yuǎn)品牌經(jīng)營理念的企業(yè)，會有更大、更快的成長機(jī)會。日本企業(yè)在全世界的快速成長就是最好的佐證。 20世紀(jì) 50年代 SONY還是一個生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但是盛田昭夫卻認(rèn)為：“我們應(yīng)該有自己的品牌！”于是 SONY應(yīng)運而生。從命名開始， SONY便有了世界的眼光，即使他們在最困難的時候，也堅持正確的品牌運作方式，不斷創(chuàng)新，為品牌注入全新的內(nèi)涵和活力，一改世人心目中日本貨低檔、質(zhì)次的印象，最終創(chuàng)建了一個國際品牌。 ? 尚德太陽能創(chuàng)始人施正榮也談到：做制造很難，方向上是要盡力往微笑曲線兩端走。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 但是從 OEM，走向 ODM與 OBM是不容易的。施振榮說，“倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會吃很多虧?！边@已經(jīng)有前車之鑒，很多臺灣企業(yè)家就說“純做制造的時候賺了很多錢，遵循微笑曲線朝品牌營銷發(fā)展卻反而賺不了錢”。究其原因，“執(zhí)行的時間、戰(zhàn)略、步驟以及先后順序，可能沒有抓得很準(zhǔn)。” ? 施振榮：我個人認(rèn)為，制造廠商要跳出微笑曲線底部，研發(fā)創(chuàng)新市場上比較領(lǐng)先的商品可能會是個機(jī)會。比如上網(wǎng)本，這個東西可能會造成市場的重新洗牌，