【文章內容簡介】 優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。 30 五力模型 案例 日化行業(yè) 潛在進入者力量 一些多元化經(jīng)營的企業(yè)將目光投向日化行業(yè)：酒業(yè)巨頭五糧液進軍日化，推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團試水兒童化妝品等；健康藥業(yè)與濟南東風制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產品。 一些有經(jīng)驗和實力的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌，如九鑫集團打造的“螨婷”品牌。 31 五力模型 案例 日化行業(yè) 潛在進入者力量 對于多數(shù)潛在進入者來說，對其進入構成最大障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對風險的厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新的廠家的產品，新進入者必須花大力氣建設新的銷售網(wǎng)絡，而這就會降低其利潤水平。 目前，三四級市場的渠道獲取相對容易，但網(wǎng)點質量較差；一二級市場的大中型賣場的入場難度較大，且各種費用居高不下，新進入者沒有一定的實力或特殊的產品功效，則很難立足 . 32 五力模型 案例 日化行業(yè) 行業(yè)競爭者力量 對于整個行業(yè)來說，產品同質化問題日益突出。寶潔等國際大公司在產品研發(fā)方面投入了大量資金，以提高其產品競爭力，而國內日化企業(yè)“重市場，輕研發(fā)”的思想則比較嚴重。 近幾年來中國各種規(guī)模的日化企業(yè)增加了很多，僅廣東省就有大大小小的日化企業(yè)三千多家，品牌上萬個，競爭激烈程度可窺一斑。日化行業(yè)市場集中度相對較低，很多競爭對手實力相當，強化了對抗程度。 眾多企業(yè)的加入及專業(yè) OEM廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產能力嚴重過剩，尤其是洗發(fā)產品，寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的爭相降價，使日化企業(yè)的生存環(huán)境更加惡化。 33 五力模型 案例 日化行業(yè) 替代者力量 藥品：日化用品的功能主要為保健與養(yǎng)護功能，由于產品的同質化趨向嚴重，很多行業(yè)內人士甚至認為只要不起負作用就是好產品，即使有效果的產品也需要使用相當長的時間，這與藥品的功效性與即時性相比較藥品成為替代品似乎成為一種必然。 器械：人們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了一些輔助美容的器械，如前一時期熱銷的“再清椿”美容面具等，但隨著科學技術的日新月異，通過器械來改善皮膚的外觀可能很快就成為一種現(xiàn)實。 34 五力模型 案例 日化行業(yè) 供應商力量 一些較有優(yōu)勢的供應商的討價還價能力大大加強。對單個供應商來說，日化企業(yè)采購量占其總銷售量的比重大小是決定其優(yōu)惠程度的關鍵所在。一些新型的日化原材料沒有替品或轉換成本太高，或者企業(yè)過于依賴供應商的技術和服務。日化企業(yè)只能接受供應商的條件和價格 .供應商的向前一體化能力也能增加其討價還價能力 . 35 五力模型 案例 日化行業(yè) 消費者力量 顧客是企業(yè)產品或服務的購買者，可以包括個人、家庭，也可以是組織機構和政府部門。對日化企業(yè)而言，我們的顧客主要是下游環(huán)節(jié) —— 零售商（直銷產品如等除外），把握顧客的討價還價能力及其購買行為和特點是企業(yè)成功的基礎。 顧客 —— 零售商的討價還價能力取決于以下幾個因素：零售商的規(guī)模大小，洗化產品的銷售總量的多少； 轉換成本的高低，是否容易找到替代品； 產品的差異化程度； 36 五力模型 案例 日化行業(yè) 通過以上分析可以看出：日化行業(yè)內競爭日趨激烈，不斷涌入的大量新進入者又加劇了競爭的激烈程度；顧客和供應商的討價還價能力也在加強，使日化企業(yè)的獲利能力大大下降；替代品在短期內不會成為行業(yè)的威脅，日化市場還有很大的空間。 37 五力模型 案例 迅捷物流公司是一家有十余年歷史的傳統(tǒng)運輸企業(yè)，擁有四軸集裝箱運輸卡車 10輛。近年來，集裝箱卡車的運費不斷下跌，而油價卻不斷上漲，再加上面臨眾多的同業(yè)競爭，公司利潤每況愈下。新到任的總經(jīng)理決定改變公司的經(jīng)營策略和市場定位。 張總從坡特的競爭優(yōu)勢理論分析入手，認為傳統(tǒng)的運輸市場面臨惡性競爭，企業(yè)應該走一條差異化發(fā)展道路。 38 五力模型 案例 他調查了本地和周邊的市場環(huán)境以及不同行業(yè)的物流利潤等情況，發(fā)現(xiàn)絕大部分化工產品的生產存在高進入門檻，由此形成化工類產品價格較高，利潤相對較高的局面。而且化工危險品運輸業(yè)有較高的技術和政策門檻。高利潤行業(yè)才能承擔對高的物流費用，高進入門檻才不容易陷入價格的惡性競爭。張總決定將公司發(fā)展定位在化工危險品運輸行業(yè)。 張總的團隊開發(fā)成功的第一個客戶是附近的 AA油漆廠，該廠生產集裝箱專用防銹底漆和面漆， 39 一、 高利潤行業(yè)才能承擔對高的物流費用，高進入門檻才不容易陷入價格的惡性競爭。張總決定將公司發(fā)展定位在化工危險品運輸行業(yè)。 張總的團隊開發(fā)成功的第一個客戶是附近的 AA油漆廠，該廠生產集裝箱專用防銹底漆和面漆，每年 18 000噸產品銷往位于廣州港附近的 DM集裝箱制造廠，全部通過集裝箱卡車運輸。 DM公司向 AA廠采購的油漆有十五種，每年的采購旺季是 411月， 12月至來年 3月是淡季。 DM集裝箱制造廠平均 10天向 AA廠下一次訂單，為防止生產斷料，廠內還保有較多 AA油漆廠的各種產品庫存，年平均庫存達3000噸。 40 AA油漆廠對迅捷物流公司的要求是：滿足 DM工廠 5天到貨、連續(xù)供貨的要求，卡車運輸為 28噸。而到廣州用集裝箱船運輸?shù)拈T道門總運費是每噸 400元，但船期超過10天。 張總分析了上面的情況，從第三方物流企業(yè)延伸服務考慮，為工廠設計了物流解決方案。 41 根據(jù)以上案例，回答問題 4，本案例共 26分 影響？ AA廠一年要多支付多收運費？海運費用低，但為什么 AA廠不采用海運而采用汽運。 3．以目前客戶的要求，迅捷物流公司需要多少輛車（一年按３６０天計算，滿采運輸）？目前公司的車輛數(shù)量是否夠用，如果不夠，怎么解決才能達到客戶的要求？ 4．在滿足ＡＡ油漆廠要求的前提下，結合目前先進的物流模式，你認為迅捷物流公司可以通過哪些措施為客戶提供更多的價值。 42 1.（ 1）回避傳統(tǒng)渠道的惡性價格競爭； （ 2）形成企業(yè)與眾不同的經(jīng)營特點； （ 3）鑄造企業(yè)與客戶的合作忠誠； （ 4）獲得較高的利潤水平。 2.（ 1） AA廠多支付運費： 18000 (1100400)=12600000(元 ) （ 2） AA廠采用汽運是因為海運時間長，不能滿足 DM廠要求。 43 3.（ 1） DM廠一年要向 AA廠下訂單： 360/10=36次，迅捷公司一次要運輸： 18000/36=500噸，迅捷需要車輛：500/28=，即 18輛車。 （ 2）迅捷目前不能滿足客戶要求。 （ 3）解決辦法：①尋找外部資源②購買新車輛③ DM廠縮小訂單間隔時間，減少一次運輸量。 4.（ 1）廣州 DM工廠附近租賃倉庫，將油漆用海運送到廣州倉庫，滿足 AA油漆廠的降低成本需求，