某項目生命周期與組織概論(編輯修改稿)
2025-01-25 20:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 職能型組織 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 項目協(xié)調(diào) 注：灰框表示參與項目活動的職員。 傳統(tǒng)型組織結構 高層管理辦公室 工程 運營 財務 行政 市場營銷 事業(yè)部 部門 組 職能性職責 傳統(tǒng)型（典型的）組織的優(yōu)點 ? 預算簡單，便于控制成本。 ? 能實現(xiàn)更好的技術控制。 ? 專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔責任； ?人員可分配在各種不同的項目上； ? 所有的項目都能利用最先進的技術（人員少而效率高）。 ? 人員的使用可自由決定。 ? 有充足的工作人員。 ? 職能紀律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責范圍十分明確并容易理解。 ? 在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采用大規(guī)模生產(chǎn)。 ? 人員比較容易控制，因為每個職員都有而且只有一個上級。 ? 溝通渠道是垂直的，而且十分暢通。 具有快速反應能力，但這可能取決于職能經(jīng)理的自主權的大小。 傳統(tǒng)型（典型的）組織的缺點 ? 沒有一個直接對整個項目負責的人（如果沒有正式的權力部門、委員會等）。 ? 沒有完成項目任務所必須的項目導向的重視。 ? 協(xié)調(diào)十分困難，為獲得一致的決定需要加上從產(chǎn)品設計到實際投產(chǎn)的時間。 ? 決策通常有利于實力最強的職能團隊。 ? 沒有客戶問題處理中心。 ? 對客戶需求的反應十分遲鈍。 ? 責任難以確定，這是因為很少有或沒有直接的項目報告，很少有項目發(fā)展計劃，沒有項目權力。 ? 激勵和創(chuàng)新力下降。 ? 計劃傾向于如何更易于實施，很少考慮正在進行的項目。 項目 型組織 總經(jīng)理 項目 經(jīng)理 職員 職員 職員 項目 經(jīng)理 職員 職員 職員 項目 經(jīng)理 職員 職員 職員 項目協(xié)調(diào) 注：灰框表示參與項目活動的職員。 純產(chǎn)品型（項目型）組織 總經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 工程 生產(chǎn) B產(chǎn)品經(jīng)理 工程 生產(chǎn) C產(chǎn)品經(jīng)理 工程 生產(chǎn) 項目型組織的優(yōu)點 ? 整個項目具有完整的直線型職權（有很強的項目權威控制）。 ? 項目參與者直接為項目經(jīng)理工作，不合適的生產(chǎn)線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)并予以撤銷。 ? 溝通渠道順暢。 ? 參謀人員作為某一既定項目的專家存在，而不需要共享關鍵人員。 ? 反應時間快。 ? 職員對項目忠誠，對產(chǎn)品形象有更強的信念。 ? 有一個處理客戶關系的忠心。 ? 時間（進度表）、成本和（產(chǎn)品開發(fā)周期）權衡績效的執(zhí)行都是有彈性的。 ? 隨著單位規(guī)模的縮小，人際管理變得更為容易。 ?上層主管有更多的自由時間用于行政決策。 項目型組織的缺點 ? 由于工作、設備、人員的重復設置及低效使用，使得在一個產(chǎn)品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費很高的成本。 ? 容易造成職員任務完成后仍被束縛在項目里的傾向，上層主管必須在項目開始和逐步結束時平衡工作量。 ? 沒有強大的職能群體，技術支持困難，因而阻礙了公司在新項目中能力的提高（即沒有穩(wěn)定的技術基礎）。 ? 對職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協(xié)調(diào)。 ? 不同項目之間缺乏技術交流的機會。 ? 項目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機會。 典型的矩陣型組織結構 活動焦點 弱矩陣型組織 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 注：灰框表示參與項目活動的職員。 項目協(xié)調(diào) 強矩陣型組織 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 項目經(jīng)理的經(jīng)理
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